รวมที่สุดของความรู้ด้านระบบอัตโนมัติและการผลิตดิจิทัลแห่งปี 2022 !! ภายในงาน AUTOMATION EXPO 2022 "งานแสดงเทคโนโลยีและโซลูชั่นสำหรับระบบอัตโนมัติ AUTOMATION EXPO 2022"ในวันที่ 16-18 มีนาคม 2565 ( วันพุธ - ศุกร์) ณ ศูนย์ประชุมนานาชาตินงนุช พัทยา (NICE) จ. ชลบุรี AUTOMATION EXPO 2022 คืองานแสดงสินค้าด้านระบบอัตโนมัติที่รวบรวมเทคโนโลยีและนวัตกรรมสำหรับระบบอัตโนมัติไว้อย่างครบวงจร ภายในงาน AUTOMATION EXPO 2022 มีการจัดแบ่งพื้นที่ในการแสดงสินค้า ดังนี้ AUTOMATION & ROBOTICS DIGITAL FACTORY TOOLS & SUPPLY SYSTEM INTEGRATOR WAREHOUSE & LOGISTICS INDUSTRIAL METROLOGY เข้าร่วมงานได้โดยไม่มีค่าใช้จ่ายใดๆทั้งสิ้น ท่านสามารถลงทะเบียนล่วงหน้า โดยการกรอกในลิ้งค์https://www.thailandindustrialforum.com/i-regist/index.php?r=register&project=0-64-001&refer=part =========================* ทุกท่านที่เข้าฟังการสัมมนา จะได้รับใบประกาศนียบัตรรับรองจากทางผู้จัดงาน (สงวนสิทธิ์ สำหรับผู้ลงทะเบียนล่วงหน้าและเข้ารับฟังจนจบหลักสูตรเท่านั้น) ‼️‼️‼️ มาตรการคัดกรอง ‼️‼️‼️สำหรับผู้เข้าร่วมงานทุกท่านต้องผ่านมาตรการคัดกรอง 3 ข้อ ได้แก่1. สำหรับเจ้าหน้าที่ ผู้เข้าชมงาน ต้องได้รับวัคซีนอย่างน้อย 2 เข็ม ก่อนวันที่ 28 ก.พ. 65 (ต้องแสดงหลักฐานการฉีดวัคซีน)2. ตรวจคัดกรองด้วยการตรวจหาเชื้อด้วยวิธี Rapid Antigen Test Kit (ATK) บริเวณหน้างาน หรือแสดงผลตรวจภายใน 48 ชม.3. ตรวจคัดกรองอุณหภูมิร่างกายไม่เกิน 37.5 องศาเซลเซียส และไม่มีอาการระบบทางเดินหายใจโดยท่านสามารถตรวจสอบมาตรการเพื่อความปลอดภัยเพิ่มเติม ได้ทาง www.automation-expo.asia

. กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม ร่วมกับ สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ขอเชิญสถานประกอบการสมัครเข้าร่วมกิจกรรม โครงการส่งเสริมสุขภาวะองค์กรในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs Happy and Productive Workplace : SHAP) . . ลงทะเบียน: วันนี้ - 28 กุมภาพันธ์ 2565 เข้าร่วมได้ ฟรี!! ไม่มีค่าใช้จ่าย . . สิ่งที่องค์กรจะได้รับ ร่วมสร้าง Workplace หรือ องค์กรแห่งความสุข ด้วยความสุขพื้นฐานแปดประการ (Happy 8) ประกอบด้วย (1)Happy Body สุขภาพดี (2)Happy Heart น้ำใจงาม (3)Happy Society สังคมดี (4)Happy Relax ผ่อนคลาย (5)Happy Brain หาความรู้ (6)Happy Soul ทางสงบ (7)Happy Money ปลอดหนี้ และ (8)Happy Family ครอบครัวดี . Happy Workplace คืออะไร? 1. สถานประกอบการที่จดทะเบียนนิติบุคคล 2. อยู่ในพื้นที่กรุงเทพ และปริมณฑล . สิ่งที่สถานประกอบการจะได้รับจากการเข้าร่วมโครงการ “คือกระบวนการพัฒนาคนในองค์กรอย่างมีเป้าหมาย และยุทธศาสตร์ให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร เพื่อให้องค์กรมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง นำพาองค์กรไปสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน”(เครดิตข้อความ: สสส.) . . . . สอบถามเพิ่มเติมได้ทาง Facebook Fanpage กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม คลิก 02 430 6875-5 กด 6 กลุ่มสารสนเทศโลจิสติกส์ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม . .

บทความทางวิชาการ กรณีศึกษา : เจ้าของสินค้าเครื่องนุ่งห่มของไทยกับการพัฒนาศักยภาพด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชน (Case Study : Thai Apparel and Logistics and Supply Chain Analysis) นายภาสันต์ วิชิตอมรพันธ์กองโลจิสติกส์ อุตสาหกรรมเครื่องนุ่งห่มของไทย ส่วนใหญ่ยังเป็นผู้รับจ้างผลิต (OEM) ผลิตชิ้นส่วนเสื้อผ้าและสินค้าสำเร็จรูปแล้วส่งมอบให้กับเจ้าของแบรนด์สินค้านำจัดจำหน่ายต่อไป ส่วน SMEs ไทยที่มีแบรนด์ของตัวเอง ก็ยังไม่อยู่ในกลุ่มผู้นำตลาดด้านเครื่องนุ่งห่มที่สามารถชี้นำแฟชั่นและเครื่องนุ่งห่มได้ SMEs ของไทย จึงผลิตสินค้าโดยมุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรวัตถุดิบการผลิต (Supply Driven) มากกว่านำข้อมูลความต้องการของลูกค้ามาวิเคราะห์และมาช่วยในการผลิตสินค้า สำหรับภาครัฐส่งเสริมการยกระดับผู้ประกอบการไทย ให้มีแบรนด์ของตัวเองนั้น องค์ความรู้การจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานมีความสำคัญอย่างมากในการเพิ่มศักยภาพของ SMEs ไทย โดยบทความนี้จะแสดงตัวอย่างให้เห็นโดยเปรียบเทียบข้อแตกต่างระหว่างผู้ประกอบการไทยกับ Global Company : Uniqlo; Fast Retailing ซึ่งผลิตสินค้าโดยนำข้อมูลความต้องการของลูกค้ามาวางแผนในการผลิต (Demand Driven) เพื่อสนองความพึงพอใจของผู้บริโภค 1.กรณีศึกษาวิเคราะห์แผนธุรกิจกับการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน บริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) หรือ FN เป็นเจ้าของแบรนด์สินค้า ซึ่งเป็น Factory Outlet ดำเนินธุรกิจค้าปลีก จำหน่ายเสื้อผ้า เครื่องใช้ในบ้านสินค้าประเภทเครื่องนุ่งห่ม (Apparel) สินค้าเครื่องใช้ในครัวเรือนและการเดินทาง (Non-Apparel) ผ่านศูนย์จำหน่ายสินค้าประเภท Outlet จำนวน 8 สาขาทั่วประเทศ มีกระบวนการจัดการสินค้าของตัวเองและจัดจำหน่ายสินค้าฝากขาย ตามภาพที่ 1, 2 และ 3 1) การจัดการแบรนด์สินค้าของตัวเอง ภาพที่ 1 กระบวนการจัดการแบรนด์สินค้าของตัวเองของ FN ที่มา รายงานทางธุรกิจแบบฟอร์ม 56-1 ของบริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) ปี 2559 2) สินค้าภายใต้ตราสินค้าอื่น ภาพที่ 2 กระบวนการจัดการสินค้าภายใต้ตราสินค้าอื่นที่มา รายงานทางธุรกิจแบบฟอร์ม 56-1 ของบริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) ปี 2559 3) สินค้าประเภทฝากขาย (Consignment Product) ภาพที่ 3 กระบวนการจัดการสินค้าประเภทฝากขายที่มา รายงานทางธุรกิจแบบฟอร์ม 56-1 ของบริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) ปี 2559 ศูนย์จัดจำหน่ายสินค้าหรือ Outlet 8 สาขาทั่วประเทศ จัดจำหน่ายสินค้าแบรนด์ของตัวเอง 2 กลุ่ม ได้แก่ 1. สินค้าเครื่องใช้ในครัวเรือนและการเดินทาง (Non-Apparel) เช่น สินค้าตกแต่ง เครื่องใช้ภายในบ้าน กระเป๋า หมวก ผ้าพันคอ เป็นต้น 2. สินค้าเครื่องนุ่งห่ม (Apparel) เช่น เครื่องแต่งกาย เสื้อผ้าผู้ชาย ผู้หญิง และเด็ก เป็นต้น ภาพที่ 4 ที่ตั้งของ FN Outlet ทั้ง 8 สาขาทั่วประเทศที่มา รายงานทางธุรกิจแบบฟอร์ม 56-1 ของบริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) ปี 2559 FN Outlet ผลิตสินค้าสำหรับนักเดินทางจาก Business Process Flow จะเห็นได้ว่า บริษัทฯ ยังไม่มีกระบวนการที่ชัดเจนที่แสดงให้เห็นว่า Outlet สาขาต่างๆ มีการเก็บข้อมูลของลูกค้า แล้วนำมาวิเคราะห์และวางแผนความต้องการของกลุ่มเป้าหมาย ทำให้ผู้ประกอบการอาจเจอปัญหาด้านโลจิสติกส์ เช่น มี Slow moving stock มากเกินไป มีสินค้ากลุ่มขายดีขาดมือ ทำให้การหมุนเวียนสินค้าคงคลังต่ำ (Inventory Turnover) เป็นต้น 2. กรณีศึกษาผู้ผลิตสินค้าเสื้อผ้าชั้นนำ Uniqlo (Fast Retailing) สำหรับกรณีศึกษาของ Uniqlo มีจุดหนึ่งที่แตกต่างจาก SMEs ไทย คือ การให้ความสำคัญอย่างมากต่อการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็ว โดย Uniqlo ได้ดำเนินการ ดังนี้ 1. ตั้งฮับการผลิต (Production Hubs) ในบริเวณใกล้เคียงกับตลาดกลุ่มเป้าหมาย โดยศูนย์กลางการผลิตเหล่านี้ตั้งอยู่ในประเทศตุรกี อินเดีย จีน อเมริกา และเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ภาพที่ 5 และมีทีมงานควบคุมคุณภาพการผลิต (เรียกว่าทีมงานของทาคูมิ; Uniqlo Takumi Team) ติดตามอย่างใกล้ชิด เพื่อแก้ไข ปัญหาที่เกิดขึ้นเกี่ยวกับคุณภาพสินค้าและจะสื่อสารโดยตรงกับฝ่ายการผลิตเพื่อทำการปรับปรุงทันที เพื่อให้สามารถผลิตสินค้าให้ได้ตามความต้องการของลูกค้าและตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว ภาพที่ 6 2. ผู้จัดจำหน่ายที่ร้านสาขา (Merchandisers) ซึ่งมีบทบาทสำคัญ โดยการรวบรวมและส่งข้อมูลคำแนะนำ ข้อร้องเรียนจากลูกค้า ทำให้ Uniqlo สามารถวิเคราะห์และวางแผนความต้องการของลูกค้าได้ ว่าเมื่อไรจะผลิตสินค้าเพิ่มขึ้นหรือลดการผลิตลงในระหว่างช่วงฤดูกาล และมีส่วนสำคัญต่อการตัดสินใจร่วมกันกับฝ่ายวางแผนการผลิต ภาพที่ 7 ภาพที่ 5 แสดงกระบวนการผลิตเสื้อผ้า Uniqlo ให้โรงงานเครือข่ายเป็นผู้ผลิตและการตั้งฮับการผลิต(Uniqlo’s Production Hub) ภาพที่ 6 แสดงกระบวนการควบคุมการผลิตหรือทาคูมิของ Uniqlo (Uniqlo Takumi Team) ภาพที่ 7 กระบวนการรวบรวมความต้องการของลูกค้าของ Uniqlo

บทความทางวิชาการ กรณีศึกษาผู้ประกอบการผลิตเสื้อผ้าไทยกับการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน (Case Study : MC group and Logistics and Supply Chain Analysis) นายภาสันต์ วิชิตอมรพันธ์ กองโลจิสติกส์ 1. ผู้ประกอบการไทยกับการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน ตัวอย่างผู้ประกอบการไทยที่นำหลักการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน มีรูปแบบการดำเนินธุรกิจ Business Model ดังนี้ ภาพที่ 1 แสดงแผนธุรกิจและโครงสร้างองค์กรของผู้ประกอบการเสื้อผ้าของไทย ที่มา รายงานทางธุรกิจของบริษัท แม็คกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) แบบฟอร์ม 56-1 ปี 2559 ผู้ประกอบการผลิตเสื้อผ้าของบริษัท แม็คกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ MC group เป็นผู้ผลิตสินค้าประเภทยีนส์ แบรนด์ Mc Jeans กว่า 40 ปีมาแล้วจนอยู่ในกลุ่มผู้นำตลาดเสื้อผ้าและเครื่องนุ่งห่มของประเทศ (S-curve เดิม) บริษัทฯ วิเคราะห์แล้วว่า Product life cycle ของสินค้าประเภทยีนส์เป็นสินค้าเฉพาะกลุ่ม ถ้าไม่มีการปรับตัวเองและขยายตลาดไปยังกลุ่มสินค้าอื่นๆ แล้วจะทำให้สูญเสียความเป็นผู้นำตลาดได้ จนกระทั่ง ปี 2555 บริษัทฯ จึงปรับโครงสร้างธุรกิจและเปลี่ยนกลยุทธ์ขององค์กรจากเดิมครั้งใหญ่ Competitive Strategies (Business Level) โดยการขยายตลาดให้กว้างออกไปด้วยการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ประเภทเครื่องแต่งกายและไลฟ์สไตล์หรือNew S-curve เพื่อให้บริษัทฯ ยังคงอยู่ในกลุ่มผู้นำตลาดของประเทศ จากการวิเคราะห์ Business Model พบว่า บริษัทฯ นำหลักการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนมาใช้ในองค์กร เช่น Demand planning, Network planning, Distribution and Inventory Management (วงกลมสีเขียว) เพื่อวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้ามาทำการวางแผนการผลิตและบริหารจัดการซัพพลายเชน จากรายงานทางธุรกิจ (แบบฟอร์ม 56-1 ในปี 2559) บริษัทฯ มีการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจด้วยการบริหารจัดการซัพพลายเชนด้วย ดังนี้ 1) การวางแผนสินค้าและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Merchandising Plan and New Product Development) การวางแผนสินค้าและการพัฒนาสินค้าใหม่ บริษัทมีการวิเคราะห์และศึกษาความต้องการของผู้บริโภค และการเปลี่ยนแปลงของไลฟ์สไตล์ กระแสสังคม และพฤติกรรมของผู้บริโภค ภาพที่ 2 แสดงแผนธุรกิจและโครงสร้างองค์กรด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชนของผู้ประกอบการเสื้อผ้าของไทยที่มา รายงานทางธุรกิจของบริษัท แม็คกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) แบบฟอร์ม 56-1 ปี 2559 2) การบริหารโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) บริษัทจัดหาสินค้าจากโรงงานผลิตของกลุ่มบริษัท และการว่าจ้างผู้รับจ้างผลิตภายนอก โดยบริษัทจะทำการประมาณการขายและทำการสั่งซื้อสินค้า เพื่อให้สามารถจัดหาสินค้าได้ทันกับความต้องการอย่างมีประสิทธิภาพ และลดเวลาการส่งสินค้าออกสู่ตลาด 3) การบริหารเครือข่ายค้าปลีก (Retail Network Management) บริษัทมีการบริหารจัดการช่องทางการค้าปลีกเพื่อเข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคได้อย่างทั่วถึงรวมถึงคอยติดตามวิเคราะห์และวัดผลการดำเนินงาน นอกจากนี้ บริษัทยังมีเครือข่ายค้าปลีกในต่างประเทศผ่านคู่ค้าซึ่งเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าที่มีความเชี่ยวชาญในการทำตลาดในแต่ละประเทศ บทความนี้แสดงถึงการปรับตัวของธุรกิจ โดยใช้หลักการทางธุรกิจและหลักการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน โดยขยายตลาดไปสู่ New S-curve ด้วยวิธีขยายตลาดไปยังสินค้ากลุ่มอื่นๆ แต่อาจจะยังไม่ตอบโจทย์สำหรับ SMEs ที่มีการแข่งขันทางธุรกิจอย่างรุนแรงในปัจจุบัน 2. กรณีศึกษาของ SMEs กับโอกาสการไปสู่ Global Value Chain กรณีศึกษา Uniqlo : Global Value Chain ; GVC เป็นผู้ออกแบบ ผู้ผลิต และผู้ค้าปลีก เสื้อผ้าลำลองสัญชาติญี่ปุ่น ซึ่งผู้ผลิตสินค้าดังกล่าวเลือกใช้กลยุทธ์ Differentiate Strategy ในการผลิตสินค้า ที่แตกต่างจากคู่แข่งอื่นๆ ทำให้มียอดขายเป็นอันดับ 1 ของญี่ปุ่น สามารถวิเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จจากผู้ผลิตในระดับโลก ดังนี้ 1. Uniqlo เป็นรายแรกๆ ของผู้ผลิตเสื้อผ้าที่นำนวัตกรรมใหม่ๆ มาใช้ เช่น เสื้อผ้าหน้าร้อน Sarafine เป็นเทคโนโลยีที่ให้ความรู้สึกเย็นสบายเมื่อสวมใส่และระบายเหงื่อได้ดี ผ้าหน้าหนาวก็มีเสื้อ HEATTECH ที่ให้ความรู้สึกอุ่นสบายไม่หนาเทอะทะ และแจ็กเกตขนเป็ด Ultra Light Down ที่กันหนาวได้ดีแต่น้ำหนักเบามาก ภาพที่ 3 แสดงผลิตภัณฑ์ของผู้ผลิตเสื้อผ้า Unqlo ที่มา เว็บไซต์ www.uniqlo.com Uniqlo เลือกใช้กลยุทธ์ Differentiate Strategy ในการผลิตสินค้าที่แตกต่าง ทำให้มียอดขายเป็นอันดับ 1 ของญี่ปุ่น ภาพที่ 3 แสดงผลิตภัณฑ์ที่มีเทคโนโลยีและนวัตกรรมของผู้ผลิตเสื้อผ้า Unqloที่มา เว็บไซต์ www.uniqlo.com 2. Uniqlo ยังใช้หลักการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนมาบริหารจัดการ ทำให้สามารถขยายสาขาไปได้ทั่วโลก จากการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรจาก Business Model มีรายละเอียด ดังนี้ Uniqlo : ยังคงดำเนินการเองในแผนกที่สร้าง Value added ให้กับบริษัทฯ แต่ ให้หน่วยงานภายนอกดำเนินการในแผนกที่มี Low Value added โดยบริษัทฯ จะติดตาม ควบคุมคุณภาพการผลิตสินค้าอย่างใกล้ชิด เช่น แผนก Material Manufacturer, Partner Factories, Warehouse (วงกลมสีเขียว) Uniqlo : เปลี่ยนวิธีการควบคุมการบริหารจัดการร้านขายปลีกจากต่างประเทศ“overseas management control” เป็นร้านขายปลีกแต่ละสาขาบริหารจัดการเอง “local management” เพื่อให้ร้านสาขาที่ตั้งอยู่ในแต่ละพื้นที่สามารถจัดการ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อตอบสนองต่อซัพพลายเชนสุดท้าย (the end--point of supply chain) ตามความต้องการของลูกค้าในแต่ละพื้นที่ได้ดียิ่งขึ้น มีการจัดการสินค้าคงคลัง และมีสินค้าพร้อมขายอยู่ตลอดเวลา (product--availability) ทำให้สามารถรักษาความพึงพอใจของลูกค้า (end--customer satisfaction) ได้เป็นอย่างดี ภาพที่ 4 แสดงแผนผังกระบวนการธุรกิจของ Uniqlo ที่มา เว็บไซต์ www.uniqlo.com 3. กรณีศึกษาผู้ประกอบการผลิตเสื้อผ้าชั้นนำกับการวิเคราะห์การจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน แต่เดิม Uniqlo มีโรงงานผลิตที่ประเทศจีน ซึ่งมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำ แล้วจึงกระจายสินค้าไปยังประเทศต่างๆ ทั่วโลก (โครงสร้างซัพพลายเชนเดิม, Before) แต่เมื่อ Uniqlo จะขยายตลาดไปยังสหรัฐอเมริกา Uniqlo มีการวางแผนและวิเคราะห์ Logistics & Supply Chain Cost เพื่อหาที่ตั้งโรงงานผลิตที่ต้นทุนต่ำกว่า พบว่า ที่ตั้งโรงงานที่เหมาะสมในการขยายตลาดไปยังสหรัฐฯ อยู่ที่ประเทศเม็กซิโก เนื่องจาก ภาพที่ 5 แสดงการเปรียบเทียบโครงสร้างซัพพลายเชนของ Uniqlo 1. ใกล้แหล่งวัตถุดิบคุณภาพสูง เช่น Cashmere, ผ้าฝ้าย Supima, ขนสัตว์ Merino wool โดยเฉพาะอย่างยิ่งขนสัตว์ Cashmere มีราคาแพงแต่ Uniqlo สามารถต่อรองกับผู้ผลิตด้วยต้นทุนต่ำได้ วัตถุดิบที่ต้องใช้เพื่อผลิตเสื้อผ้าจากเม็กซิโกและจาก Latin America เข้ามาผลิตที่โรงงานในเม็กซิโกด้วยต้นทุนต่ำ 2. ประเทศเม็กซิโกมีข้อตกลงการค้าเสรี (Free-trade agreements) ที่มีสิทธิประโยชน์ที่ดีกว่าประเทศอื่นๆ ทำให้ต้นทุนการขนส่งต่ำเมื่อส่งสินค้าไปจำหน่ายในสหรัฐฯ จากข้อได้เปรียบในการเลือกที่ตั้งโรงงานผลิตในเม็กซินโก ทำให้โครงสร้างซัพพลายเชนเปลี่ยนจากเดิม ดังรูป และสามารถเปรียบเทียบข้อได้เปรียบ-เสียเปรียบระหว่างที่ตั้งโรงงานทั้ง 2 แห่ง ดังตาราง ตารางแสดงการเปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของที่ตั้งโรงงานอุตสาหกรรมการผลิต (Merits and Demerits of Manufacturing Locations)

กระทรวงอุตสาหกรรมขอเชิญผู้ประกอบการสมัครเข้ารับรางวัล 1. อุตสาหกรรมดีเด่น (The Prime Minister's Industry Award) 2. อุตสาหกรรมขาดกลางและขนาดย่อมดีเด่น (The Prime Minister's Small and Medium Industry Award) ประเภทการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน ประจำปี 2565 เปิดรับสมัครตั้งแต่บัดนี้ จนถึงวันที่ 28 ก.พ. 2565สอบถามเพิ่มเติม กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม กองโลจิสติกส์ โทร. 0 2430 6875 ต่อ 5 อีเมล logistics.award65@gmail.comคุณณัฏฐพิชา จันทร์กระจ่าง 061 897 6451ลิ้งค์สมัคร shorturl.at/exBP2

แบบฟอร์มการรายงานผลการดำเนินงานด้านโลจิสติกส์ ของกองโลจิสติกส์ ประจำปี 2568 แนวทางการดำเนินกิจกรรมพัฒนาศักยภาพการบริหารการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน ปีงบประมาณ 2568 (Download) 1. แบบฟอร์มการคำนวณต้นทุนโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรม (รายกิจการ) (Download) 2. แบบประเมินศักยภาพด้านโลจิสติกส์ (Logistics Scorecard) ภาคอุตสาหกรรม (Download) 3. DOL 68-1 (ภาพรวมโครงการ) แบบฟอร์ม เก็บต้นทุนโลจิสติกส์ (Download) 4. DOL 68-2 (ภาพรวมโครงการ) ตัวชี้วัดประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ (iLPI) (Download) 5. DOL 68-3 (ภาพรวมโครงการ) ผลประเมินศักยภาพด้านโลจิสติกส์ (Logistics Scorecard) (Download) 6. DOL 68-4 แบบฟอร์ม success case ปี 68_ส่งหน่วยงาน (Download) 7. Self Assessment - MIND 4 มิติ 2 dec 2024 (Download) Download แบบฟอร์มทั้งหมด : (Download)

ตราสัญลักษณ์กองโลจิสติกส์ Drownload : https://drive.google.com/drive/folders/1RWBiXGOgUb0k-L2QGZrx5Bi-a8-bazGd?usp=sharing

รู้จักกับโลจิสติกส์และซัพพลายเชน https://www.youtube.com/watch?v=oaIaeDPeNn4

. กลุ่มสารสนเทศน์โลจิสติกส์ กองโลจิสติกส์ กระทรวงอุตสาหกรรม ขอเชิญสถานประกอบการสมัครเข้าร่วมกิจกรรม ส่งเสริมและพัฒนาการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน ด้วยระบบสารสนเทศโลจิสติกส์ ประจำปี 2565 . . ลงทะเบียน: วันนี้ - 21 ตุลาคม 2564 เข้าร่วมได้ ฟรี!! ไม่มีค่าใช้จ่าย . . กลุ่มเป้าหมาย 1. ยานยนต์และชิ้นส่วนยานยนต์ 2. ผลิตภัณฑ์ยาง 3. สิ่งทอและเครื่องนุ่งห่ม 4. เวชภัณฑ์และเครื่องสำอางค์ 5. อาหารแปรรูป 6. ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ (LSP) . คุณสมบัติ 1. สถานประกอบการที่จดทะเบียนนิติบุคคล 2. อยู่ในพื้นที่กรุงเทพ และปริมณฑล . สิ่งที่สถานประกอบการจะได้รับจากการเข้าร่วมโครงการ - ได้รับคำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ไม่น้อยกว่า 6 Man-day - ติดตั้งและใช้งานโปรแกรมประยุกต์ในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศโลจิสติกส์ที่เกี่ยวข้อง พร้อมคู่มือในรูปแบบสื่อวีดิทัศน์ . . . . สอบถามเพิ่มเติมได้ที่ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม 02 202 4540 กลุ่มสารสนเทศโลจิสติกส์ คุณภาณุพงศ์(ไผ่) 087 304 7573

การวิเคราะห์ต้นทุนด้านโลจิสติกส์ในภาคอุตสาหกรรม การวิเคราะห์ต้นทุนรวมในงานด้านโลจิสติกส์เป็นสิ่งสำคัญในการจัดการโลจิสติกส์ โดยมีแนวคิดด้วยการลดต้นทุนรวมจากการลดต้นทุนในหลายๆกิจกรรม เนื่องจากการที่มุ่งลดต้นทุน เพียงกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งเพี่ยงอย่างเดียวอาจส่งผลกระทบต่อต้นทุนของกิจกรรมอื่นให้สูงขึ้นได้ เช่น การ มีศูนย์กระจายสินค้าจำนวนน้อยสามารถช่วยลดต้นทุนในการเก็บสินค้าและต้นทุนคลังสินค้า แต่จะส่งผลให้มีค่าใช้จ่ายในการขนส่งเพิ่มมากขึ้น หรืออาจกระทบต่อยอดขายเนื่องจากระดับ การบริการลูกค้าที่ลดลง ในทำนองเดียวกันการลดค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อโดยการซื้อสินค้าเป็น จำนวนมากในแต่ละครั้งก็จะทำให้ต้นทุนการดูแลสินค้าเพิ่มขึ้น เป็นต้น ดังนั้นเรามาทำความรู้จักกการวิเคราะห์ต้นทุนโลจิสติกส์ในภาคอุตสาหกรรมว่าเป็นอย่างไรบ่าง เพื่อที่เราจะสามารถนำไปวิเคราะห์ต้นทุนในองค์ของเราได้เรามาทำความรู้จักกันเลย.. ต้นทุนโลจิสติกส์ หมายถึง ต้นทุนที่เกิดจากกิจกรรมต่างๆ ด้านโลจิสติกส์ในสถานประกอบการ เพื่อก่อให้เกิดการเคลื่อนย้าย การจัดเก็บ การรวบรวม และการกระจายสินค้า วัตถุดิบ ชิ้นส่วนประกอบ และการบริการให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด โดยคำนึงถึงความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้าเป็นสำคัญ โครงสร้างของต้นทุนโลจิสติกส์ ทั้งนี้ต้นทุนโลจิสติกส์นั้นสามารถแบ่งออกเป็นประเภท ได้ 4 ประเภท ดังนี้ 1.ต้นทุนการขนส่ง (Transportation Cost) ต้นทุนที่เกิดจากกิจกรรมการขนส่งและบริการซึ่งต้นทุนเหล่านี้ยังผันแปรไปตามปริมาณการขนส่ง น้ำหนัก ระยะทาง จุดหมายปลายทาง รวมไปถึงวิธีการขนส่งที่ก่อให้เกิดต้นทุนที่แตกต่างกัน 2. ต้นทุนคลังสินค้า (Warehousing Costs) ต้นทุนที่เกิดจากกิจกรรมภายในคลังสินค้าและการจัดเก็บสินค้า การถ่ายโอนข้อมูลในคลังสินค้า การเลือกสถานที่ตั้ง เช่น โรงงาน คลังสินค้า ซึ่งจะแปรผันไปตามชนิดและปริมาณของสินค้า 3. ต้นทุนในการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง (Inventory Carrying Cost) ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง ซึ่งจะผันแปรไปกับปริมาณของสินค้าคงคลังและทำให้เกิดต้นทุนด้านต่าง ๆ อีก เช่น ต้นทุนเงินทุน (Capital Cost) และต้นทุนค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost) ต้นทุนในการดูแลสินค้าได้แก่ ค่าประกันภัย และภาษี ต้นทุนพื้นที่การจัดเก็บสินค้า ได้แก่ ต้นทุนด้านสถานที่ซึ่งสัมพันธ์กับปริมาณของสินค้า ต้นทุนความเสี่ยงในการจัดเก็บสินค้า ได้แก่ ความล้าสมัย การลักขโมย 4. ต้นทุนการบริหาร (Administration Cost) เกิดจากกิจกรรมหลัก 3 ประเภท คือ ระดับการให้บริการ (Customer Service Level) เป็นเงินที่จ่ายไปเพื่อสนับสนุนการบริการลูกค้า เช่น ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการทำให้คำสั่งซื้อสมบูรณ์ ต้นทุนกระบวนการสั่งซื้อและระบบสารสนเทศ (Order Processing and Information Costs) ได้แก่ ต้นทุน ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการสั่งซื้อ การกระจายการติดต่อสื่อสาร และการพยากรณ์อุปสงค์ ต้นทุนปริมาณ (Lot Quantity Cost) ซึ่งโดยหลักการแล้วจะขึ้นอยู่กับปริมาณสินค้าที่จัดซื้อจัดหาและผลิต เราสามารถคำนวนต้นทุนโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรมมีขั้นตอนในการวิเคราะห์ข้อมูลดังนี้ Step 1. ศึกษาขอมูลของตนทุนโลจิสติกสใน กรอบกวาง ๆ 1.1 แบงประเภท และประมวลผลคาใชจายที่เกี่ยวกับงานโลจิสติกส์อยางงาย โดยใชขอมูลจากในบันทึกบัญชีหรือใบสลิป (คาใชจ่ายด้านบุคลากร, คาใชจายด้านการจัดสง , คาใชจายด้านการเก็บรักษา ฯลฯ) 1.2 คาใชจายในงานโลจิสติกสที่บริษัทดำเนินการเองที่คอนขางซับซอนยากตอการแบงประเภทหรือประมวลผล โดยหลักการแล้วจะใชการประเมิน (การคาดคะเน) สวนรายจายดานโลจิสติกสที่เกดจากการจัดจางจะใชขอมูลรายจายจริง Step 2. ศึกษาขอมูลของตนทุนโลจิสติกสจาก งบกําไรขาดทุน 2.1 วิเคราะหตนทุนตามกิจกรรมดานโลจิสติกส์ที่เกิดขึ้นจริง โดยใชขอมูลที่เกี่ยวของกับกิจกรรมดานโลจิสติกส์ 2.2 จะแตกตางจาก Step 1 เปนอยางมาก ในขอที่วาเปน การคํานวณขอมูลตนทุนจาก “งบกําไรขาดทุน ” 2.3 จัดทําตารางขอมูลที่เกี่ยวของกับกิจกรรมโลจิสติกส์ เชน จํานวนผูปฏิบัติงานโลจสติกส์ จํานวนรถที่ใชในงานโลจิสติกส พื้นที่ที่เกี่ยวของกับงานโลจิสติกส์ ฯลฯ Step 3. ศึกษาขอมูลของตนทุนโลจิสติกสโดย จําแนกตามลักษณะการปฏิบัติงาน 3.1 เปนวิธีการเก็บขอมลตูนทุนโลจสติกสตามหัวข้อการปฏิบัติงาน เชน การรับคำสั่งซื้อ การรับเขาสินค้า การตรวจสินคา การหยิบ ฯลฯ ซึ่งจะละเอียดกวาใน Step 2 3.2 จัดทําตารางเวลาปฏิบัติงานตามรายบุคคล (จําแนกตาม ลักษณะการปฏบิัติงาน) และตารางพื้นที่จําแนกตาม ลักษณะการปฏบิัติงาน Step 4. ศึกษาขอมูลตนทุนโลจิสติกสตามวัตถุประสงคของการนําไปประยุกต์ใช โดยใชขอมูลที่ไดจาก Step 3 4.1 เปนวิธีการเก็บขอมลตูนทุนโลจสติกสตามวัตถุประสงค การนาขอมูลไปประยุกตใช เชน จําแนกตามสินคา หรือจําแนกตามกลุมสินคา ฯลฯ โดยใชตนทุนโลจิสติกสที่คํานวณไดใน Step 3 4.2 ในบางกรณีตองใชขอมูลของมูลคาการสงมอบสินคา หรือจํานวนชิ้นที่มีการสงมอบ ขึ้นอยูกับวัตถุประสงค ของการนําขอมลไปประยุกตใช้ ตัวอย่าง ตารางการวิเคราะห์ต้นทุนโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรม 1. ตารางการคำนวนต้นทุนการขนส่ง (Transportation Cost) 2. ตารางการคำนวนต้นทุนคลังสินค้า (Warehousing Costs) 3. ตารางการคำนวนต้นทุนในการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง (Inventory Carrying Cost) 4. ตารางการคำนวนต้นทุนการบริหาร (Administration Cost) 5. ตารางการคำนวนต้นทุนโลจิสติกส์รวม การศึกษาสถานการณ์ต้นทุนโลจิสติกส์อุตสาหกรรม: กรณีศึกษาต้นทุนการถือครองสินค้า (Inventory Carrying Cost) การศึกษาการคำนวณต้นทุนการถือครองสินค้าใช้แนวทางการคำนวณต้นทุนโลจิสติกส์ของสำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งขาติ คำนวณต้นทุนการถือครองสินค้า 4 ประเภท ได้แก่ วัตถุดิบ สินค้าระหว่างผลิต สินค้าสำเร็จรูป และสินค้าที่ซื้อมาจำหน่ายในสภาพเดิม จากนั้นทำการเปรียบเทียบต้นทุนที่คำนวณได้ของแต่ละกลุ่มอุตสาหกรรม พร้อมทำการวิเคราะห์ โดยสามารถจำแนกตามประเภทอุตสาหกรรมได้ดังนี้ จากตาราพบว่าต้นทุนการถือครองสินค้าของภาคอุตสาหกรรมมีมูลค่า 391,141.79 ล้านบาท เมื่อพิจารณาองค์ประกอบของต้นทุนการถือครองสินค้า พบว่าประกอบด้วย 4 ต้นทุนหลักเรียงลำดับตามมูลค่าต้นทุน ได้แก่ (1) ต้นทุนการถือครองวัตถุดิบและวัสดุประกอบ (Raw Materials and Components: RM) มีมูลค่า 211,088.64 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 54 ของต้นทุนทั้งหมด (2) ต้นทุนการถือครองสินค้าสำเร็จรูป (Finished Goods: FG) มีมูลค่า 115,480.85 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 29 ของต้นทุนทั้งหมด (3) ต้นทุนการถือครองสินค้าระหว่างผลิต (Work in Process: WIP) มีมูลค่า 57,580.66 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 15 ของต้นทุนทั้งหมด และ (4) ต้นทุนการถือครองสินค้าที่ซื้อมาจำหน่ายในสภาพเดิม (Goods Purchased for Resales: GPFR) มีมูลค่า 6,991.64 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 2 ของต้นทุนทั้งหมด ตามลำดับ แสดงดังภาพ เมื่อเปรียบเทียบกับมูลค่าต้นทุนการถือครองสินค้าของประเทศ ที่มีมูลค่า 0.8249 ล้านล้านบาท พบว่าต้นทุนการถือครองสินค้าของภาคอุตสาหกรรม คิดเป็นสัดส่วนสูงถึงร้อยละ 47.42 ของต้นทุนการถือครองสินค้าของประเทศ เมื่อพิจารณาตามหมวดย่อยอุตสาหกรรม พบว่าอุตสาหกรรมที่มีมูลค่าต้นทุนการถือครองสินค้าสูงสุดได้แก่ (10) การผลิตผลิตภัณฑ์อาหาร มีมูลค่า 69,273.19 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 17.71 ของต้นทุนทั้งหมด รองลงมา ได้แก่ (29) การผลิตยานยนต์ รถพ่วง และรถกึ่งพ่วง มีมูลค่า 50,516.63 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 12.92 ของต้นทุนทั้งหมด (26) การผลิตผลิตภัณฑ์คอมพิวเตอร์ อิเล็กทรอนิกส์ และอุปกรณ์ที่ใช้ในทางทัศนศาสตร์ มีมูลค่า 37,412.16 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 9.56 ของต้นทุนทั้งหมด (22) การผลิตผลิตภัณฑ์ยางและพลาสติก มีมูลค่า 33,931.37 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 8.67 ของต้นทุนทั้งหมด และ (20) การผลิตเคมีภัณฑ์และผลิตภัณฑ์เคมี มีมูลค่า 24,781.59 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 6.34 ของต้นทุนทั้งหมด ตามลำดับ ที่มา : ตางรางการเก็บต้นทุนโลจิสติกส์ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม : สํานักงาน SMEs (The Small and Medium Enterprise Agency) : กองยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบโลจิสติกส์ สำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ : สำมะโนอุตสาหกรรม พ.ศ. 2560 ทั่วราชอาณาจักร สำนักงานสถิติแห่งชาติ