บทเรียนออนไลน์ เรื่อง การกำหนดกลยุทธ์ และ การประเมินองค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการโลจิสติกส์ ในยุค New Normal ภายใต้โครงการ เพิ่มขีดความสามารถในการบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรม ประจำปีงบประมาณ 2564 หัวข้อ : “การพัฒนากลยุทธ์ การจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน” วิทยากร : นายมงคล พัชรดำรงกุล ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน (ดูผ่าน YOUTUBE คลิก) -------------------------------------------------------------------------------------- คลิปที่ 1: ปรับแนวคิด เปลี่ยนมุมมอง สู่การจัดโลจิสติกส์และโซ่อุปทานทุกองค์ประกอบ คลิปที่ 2: ออกแบบกลไกและกรอบแนวคิดเพื่อใช้พัฒนากลยุทธ์ของกิจการ การบูรณาการกลยุทธ์ธุรกิจและกลยุทธ์โลจิสติกส์และโซ่อุปทาน คลิปที่ 3: การใช้ปัจจัยทำงานยุคใหม่สร้างความได้เปรียบในการดำเนินธุรกิจ คลิปที่ 4: การวิเคราะห์และการประเมินสถานการณ์เพื่อการจัดทำกลยุทธ์ที่ดี การเปลี่ยนสถานการณ์เพื่อสร้างคุณค่าและกำหนดกลยุทธ์การดำเนินงาน คลิปที่ 5: การกระจายกลยุทธ์ธุรกิจสู่กลยุทธ์ Supply Chain/Logistics ด้วย X-Matrix การจัดทำแผนปฏิบัติการและขับเคลื่อนกลยุทธ์สู่ความสำเร็จ -------------------------- รับชมฉบับเต็มได้ที่ https://fb.watch/61oK3iFwyL/ เอกสารประกอบการบรรยาย : คลิก ไฟล์ workshop : คลิก -------------------------- หัวข้อ : “ลดต้นทุน เพิ่มรายได้จากการประเมินตัวชี้วัดประสิทธิภาพโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรม” วิทยากร : ดร.คำนาย อภิปรัชญาสกุล ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน (ดูผ่าน YOUTUBE คลิก) คลิปที่ 1: ความเป็นมาของตัวชี้วัดประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ คลิปที่ 2: ความสําคัญตัวชี้วัดประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ คลิปที่ 3: ตัวชี้วัดประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรม คลิปที่ 4: ตัวชี้วัดและวิธีการประเมินประสิทธิภาพโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรม (ILPI) คลิปที่ 5: ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์รายตัวชี้วัด -------------------------- รับชมฉบับเต็มได้ที่ : https://fb.watch/61pQO81yu3/ เอกสารประกอบการบรรยาย : คลิก ไฟล์ workshop : คลิก คู่มือ LIPI : คลิก --------------------------

[Like สาระโลจิสติกส์ ] โดย ธีรศักดิ์ โคทนา นักวิทยาศาสตร์ปฏิบัติการ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม ปัจจุบันหลายธุรกิจพบเจอผลกระทบจารกสถานการณ์ต่างๆ ที่มีความรุนแรง และยาวนานมากขึ้น แหละอาจทำให้สถานการณ์ของเศรษฐกิจโลกนั้นเปลี่ยนไปโดยไม่กลับมาเหมือนดิม ทำให้ธุรกิจหลายธุรกิจที่ไม่ประตัวตามสถานการการณ์อาจจะต้องประสบกับการดำเนินงานที่ยากลำบากมากยิ่งขึ้น และอาจถึงขั้นต้องหยุดหรือยกเลิกกิจการไปเลยที่เดียว วันนี้แอดจึงขอเสนอเครื่องมือการบริหารจัดการองค์กรที่สามารถนำองค์กรปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงไป ด้วย “SCOR Model” แล้ว “SCOR Model” คืออะไร ? แล้วจะช่วยองค์กรของเราให้อยู่รอดได้ยังไงกับการเปลี่ยนแปลงของโลกที่รวดเร็วเช่นนี้น่ะ ? เรามาเริ่มกันเลยยย.... “SCOR Model” คือ ตัวแบบจำาลองอ้างอิงการดำเนินงานในแต่ละขั้นตอนตลอดโซ่อุปทาน (Supply Chain Operations Reference) เพื่ออธิบายลักษณะการดำเนินงานการบริหารจัดการกิจกรรมต่างๆ ตลอดโซ่อุปทาน รวมถึงการวัดประสิทธิภาพของการดำาเนินงานซึ่งต้องพิจารณาโดยภาพรวมของระบบ มุ่งผลสัมฤทธิ์ในการตอบสนองความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้า มีโครงสร้างที่สำคัญตั้งแต่ ต้นน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ การพัฒนาการบริหารจัดการโซ่อุปทานตามแนวทางของ SCOR Model นั้น แบ่งเป็น 4 ระดับ ได้แก่ ระดับที่ 1 (Top Level) เป็นขั้นตอนการกำาหนดขอบเขตและเนื้อหาสำาหรับการดำาเนินงานของ โซ่อุปทาน วิเคราะห์ถึงองค์ประกอบที่สำาคัญทั้งภายในและภายนอกองค์กร และกำาหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพ การดำาเนินงาน อาทิเช่น นโยบายกำหนดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ ระดับการให้บริการ รวดเร็วตรงเวลา น่าเชื่อถือ เป็นต้น ระดับที่ 2 (Confguration Level) หลังจากที่ได้กำหนดกระบวนการปฏิบัติงานที่เหมาะสม และ ขอบข่ายการจัดการที่เกี่ยวข้องจาก SCOR Model ในระดับที่ 1 แล้ว นำามาแปรเป็นกระบวนการปฏิบัติงานที่ เหมาะสม และสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ได้กำาหนด โดยยึดกระบวนการ Make เป็นหลัก เช่น ถ้าการผลิตเป็นแบบ Make to Stock ดังนั้น Source และ Deliver ก็ต้องเป็นการ Source และ Deliver สำาหรับผลิตภัณฑ์ แบบ Make to Stock โดยนำสรุปในรูปแบบ End to End Supply Chain , Execution Process Mapping , Geographical Mapping เป็นต้น ระดับที่ 3 (Process Element Level) เป็นการกำาหนดรายละเอียดของกระบวนการปฏิบัติงาน จะต้องระบุผังการไหลของกระบวนการและข้อมูลของปัจจัยขาเข้า และขาออก ในแต่ละกระบวนการที่ได้ระบุ ไว้ในระดับที่ 2 เรียกง่ายๆ เป็นการระบุขั้นตอนการทำงานใน แต่ละประเภทของกระบวนการ ระดับที่ 4 (Implementation Level) เป็นขั้นตอนที่แต่ละองค์กรควรกำาหนดกิจกรรมย่อยในแต่ละ กระบวนการของธุรกิจขององค์กรในรายละเอียด SCOR Model แบ่งกระบวนการบริหารจัดการโซ่อุปทานในระดับที่ 1 เป็น 5 กระบวนการ 4 หลักที่สำคัญ ได้แก่ Plan Source Make Deliver และ Return ซึ่งแต่ละกระบวนการมีความสัมพันธ์กันทั้งภายในองค์กรและ ระหว่างองค์กร ตั้งแต่ซัพพลายเออร์ องค์กร และลูกค้า 1) Plan คือ กระบวนการวางแผนเพื่อสร้างความสมดุลระหว่างความต้องการของลูกค้า (Demand) ความสามารถในการขายขององค์กร (Supply) ครอบคลุมการวางแผนการจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบ การวางแผนการผลิต การวางแผนการจัดส่ง และการวางแผนรองรับกรณีเกิดการคืนสินค้า 2) Source คือ กระบวนการการจัดซื้ออจัดหาวัตถุดิบและทรัพยากรการผลิต การจ่ายวัตถุดิบเข้าสู่กระบวนการผลิต การติดต่อสื่อสารข้อมูลต่างๆ กับผู้จำาหน่ายวัตถุดิบ และหน่วยงานภายในองค์กร อาจแบ่งกระบวนการ จัดซื้อจัดหาเป็นกระบวนการย่อยๆ ตามลักษณะการผลิต เช่น การจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบ สำาหรับการผลิตเพื่อรอจำาหน่าย (Make to Stock: MTS) การผลิตตามคำาสั่งซื้อของลูกค้า (Make to Order: MTO) หรือการผลิตตามการออกแบบทางวิศวกรรม (Engineering to Order: ETO) ซึ่งต้องมีการจัดซื้อจัดหา ให้ตรงตามความต้องการของแผนการผลิต 3) Make คือกระบวนการแปรสภาพวัตถุดิบและทรัพยากรต่างๆเป็นสินค้า เช่น การผลิต การประกอบ ชิ้นส่วน รวมถึงการจัดตารางการผลิต การรับวัตถุดิบเข้าสู่กระบวนการผลิต การออกแบบผลิตภัณฑ์การผลิต การทดสอบ การบรรจุ การเก็บรักษา ผลิตภัณฑ์และการตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์ ตลอดจนการสื่อสารข้อมูลเกี่ยวกับการผลิต และผลิตภัณฑ์ ที่อยู่ระหว่างกระบวนการผลิต เป็นต้น 4) Deliver คือ กระบวนการจัดส่งสินค้าไปยังศูนย์กระจายสินค้าหรือลูกค้า รวมถึงการจัดการเกี่ยวกับ การจัดการคำาสั่งซื้อการจัดการคลังสินค้า การค้นหาสินค้า การประเมินระยะเวลาที่ลูกค้าจะได้รับสินค้า และ การบริหารจัดการเส้นทางยานพาหนะ และช่องทางการขนส่งกระจายสินค้า ตลอดจนการออกเอกสารต่างๆ เช่น ใบจัดส่งสินค้า ใบรับรอง ใบเสร็จรับเงิน และใบกำากับภาษีเป็นต้น 5) Return คือ กระบวนการรับคือนผลิตภัณฑ์จากลูกค้ากรณีแตกหักเสียหาย หรือการรับประกันการส่งคืนสินค้า องค์กรต้องมีระบบการรับ – ส่งคืนสินค้าให้เกิดความรวดเร็วและประหยัดต้นทุนการบริหารจัดการรับคืน ตั้งแต่การตรวจสอบสภาพของสินค้า การอนุมัติรับคืนสินค้า การขส่งสินค้า และการจัดการสินค้าที่รับคืน จะเห็นได้ว่าเครื่องมือ “SCOR Model” คือการอธิบายความสัมพันธ์ ภายในโซ่อุปทานให้ง่ายขึ้น และแม้ว่าความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้น จะมาจากอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันหรืออุตสาหกรรมคนละประเภท แต่ก็สามารถนําแบบจําลองนี้มาใช้อธิบาย์ และเป็นพื้นฐานในการพัฒนาปรับปรุงโซ่อุปทานได้ อีกทั้งเป็นการประเมินประสิทธิภาพการบริหารจัดการทั้งระบบ ไม่ใช้แค่หน่วยใดหน่วยนึงเท่านั้น เกิดกลยุทธ์การสร้างเป้าหมายเดียวกันของทุกๆหน่วยกิจกรรมภานในองค์กร และสามารถเชื่องโยงกลยุทธ์การบริหารจัดการได้ตลอดโซ่อุปทาน การที่จะทำให้ SCOR ในองค์กรประสบความสำเร็จนั้นจำเป็นต้องอาศัยหลายปัจจัยที่สำคัญ เช่น การจัดการความเสี่ยง ความสามารถและเทคนิคในการแก้ไขปัญหา ความมีวินัยในการบริหารโครงการและเทคนิคที่เกี่ยวข้องสำหรับการจัดการธุรกิจอีกด้วย จะเห็นได้ว่าการที่องค์กรของเรามีเครื่องมือ “SCOR Model” จะช่วยให้เราสามารถประเมินประสิทธิภาพของโซ่อุปทาน พร้อมทั้งช่วยให้เห็นปัญหาที่เกิดขึ้นตลอดทั้งโซ่อุปทานได้ ทำให้สามารถปรับปรุงกระบวนการการดำเนินงานตลอดทั้งโซ้อุปทานของเราได้ทันตามกระแสของโลกที่เปลี่ยนแปลงไปได้อีกด้วย

กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม ดำเนินการสำรวจความต้องการการสนับสนุนด้านการบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน โดยการจัดทำแบบสอบถามผ่านช่องทางออนไลน์ ออฟไลน์ และการจัดนิทรรศการต่างๆ สำรวจความคิดเห็นของผู้ประกอบการที่ต้องการในการขอรับบริการจาก และข้อเสนอแนะเพิ่มเติมเพื่อการปรับปรุงการบริการจากกองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม

แบบสำรวจความต้องการการสนับสนุนด้านการบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน ขอเชิญร่วมตอบแบบสำรวจความต้องการการสนับสนุนด้านการบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน เพื่อรวบรวมความต้องการจากสถานประกอบการในรับการสนับสนุนส่งเสริมความรู้ของบุคลากรในสถานประกอบการ การลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ในสถานประกอบการ และการพัฒนาองค์ความรู้ดานโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน เพื่อประโยชน์ในการจัดทำกิจกรรม/โครงการสนับสนุนสถานประกอบการไทยให้สามารถลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันในภาคอุตสาหกรรมของประเทศ ต่อไป ทั้งนี้สามารถตอบแบบสอบถามตามลิงค์ : https://forms.gle/Q89yYQPj5vL8k8cn7 หรือสามารถ scan QE code ตามที่อยู่ด้านล่างนี้ได้เลย โดยกองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม

[Like สาระโลจิสติกส์ ] โดย นายภาณุพงศ์ คำผาด วิศวกรปฏิบัติการ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม . สวัสดีครับ พบกันอีกเช่นเคยกับ Like สาระโลจิสติกส์ วันนี้แอดมินก็ได้ติดค้างจากครั้งที่แล้วในการแชร์เรื่องการแบ่งประเภทคงคลังว่าในปัจจุบันภาคอุตสาหกรรมของเรานิยมแบ่งคลังสินค้าแบบไหนบ้าง แฟนเพจเคยสงสัยไหมครับว่าก่อนที่เราจะวิเคราะห์ พัฒนา ปรับปรุง คงคลังของเรานั้น เราจะเริ่มจากอะไรดี ? เราอยากได้ข้อมูลเพื่อมาวิเคราะห์ปัญหาเราจะกำหนดกรอบแนวคิดอย่างไรดี? แน่นอนครับ ถ้าเราไม่มีเครื่องมือในการกำหนดขอบเขต หรือการแบ่งประเภทของปัญหาที่เราต้องการจะทราบ จะส่งผลให้เราเสียเวลาในการคิดวิเคราห์ แม้แต่กระทั้งการเก็บข้อมูลเพื่อดำเนินการบริหารจัดการคงคลังของเรา ถ้าหากแฟนเพจนำเทคนิคที่แอดมินแนะนำ อาจจะเห็นภาพว่าการทำงาน 100% ของคงคลังเรา เราใช้เวลา ใช้ทรัพยากรกว่า 80% ไปกับสิ่งที่ไม่มีความจำเป็นเลยก็เป็นได้ และการแบ่งประเภทสินค้าคงคลังนั้น มีอะไรบ้างแอดมินมีตัวอย่างมาให้ดูด้วย เรามาดูไปพร้อมๆ กันเลยครับ . . การแบ่งคงคลัง 5 ประเภทที่เป็นที่นิยมในปัจจุบัน . 1. ABC Classification การแบ่ง ABC เรามักจะได้ยินกันบ่อยมาก ถึงบ่อยที่สุด เพราะเป็นที่นิยมสูง ซึ่ง ABC ก็เป็นการประยุกต์กฏของพาเรโตที่ว่า สาเหตุหลัก 20% ส่งผลทำให้เกิดผลลัพธ์ 80% การแบ่งคงคลังก็เช่นกัน แบ่งแบบ ABC จะตามมูลค่าและปริมาณ โดยเราจะกำหนด ดังนี้ . กลุ่ม A เป็นสินค้าคงคลังที่มีปริมาณน้อย (5 – 15% ของสินค้าคงคลังทั้งหมด) แต่มีมูลค่ารวมค่อนข้างสูง (70 – 80% ของมูลค่าสินค้าคงคลังทั้งหมด บางแห่งกำหนดไว้ถึง 90%) . กลุ่ม B เป็นสินค้าคงคลังที่มีปริมาณปานกลาง (30% ของสินค้าคงคลังทั้งหมด) และมีมูลค่ารวมปานกลาง (15% ของมูลค่าสินค้าคงคลังทั้งหมด) . กลุ่ม C เป็นสินค้าคงคลังที่มีปริมาณมาก (50 – 60% ของสินค้าคงคลังทั้งหมด) แต่มีมูลค่ารวมค่อนข้างต่ำ (5 - 10% ของมูลค่าสินค้าคงคลังทั้งหมด) . ขั้นตอนการจัดลำดับความสำคัญ ABC Classification มีดังนี้ - จัดทำข้อมูลสินค้าคงคลัง โดยมีรายละเอียดเป็นจำนวนสั่งซื้อต่อปี และราคาต่อหน่วยของสินค้าแต่ละชนิด - คำนวณหามูลค่าในการซื้อสินค้าคงคลังแต่ละชนิดที่หมุนเวียนในรอบปีนั้น - จัดลำดับข้อมูลตามลำดับของมูลค่าในการซื้อสินค้าคงคลังจากมากไปหาน้อย - หาค่าเปอร์เซ็นต์ของหน่วยสะสมในแต่ละชนิดของสินค้าคงคลัง - นำเป็นเปอร์เซ็นต์มาเขียนเป็นกราฟ แล้วแบ่งชนิด ABC ตามความเหมาะสม . ภาพที่ 1 กราฟจำแนกวัสดุคงคลังตามหลัก ABC . หลังจากทำ ABC แล้วเราสามารถลดชั้นตอน ลดเวลา ลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานได้ เช่น การนับสต๊อกจากเดิมนับทั้งหมด ก็อาจจะกำหนด Cycle Count แค่ A ที่บ่อย หรือการดูแลรักษาแม้กระทั่งค่าประกันสินค้า ก็อาจจะลงรายละเอียดที่ A เป็นพิเศษ หากเราต้องการ Lean (ลีน) คงคลัง เราก็จะจับ A นี้แหละมาพิจารณาก่อนว่าสาเหตุที่การมีมูลค่าสูงเพราะอะไร ประกอบการการ Turnover หรือความสำคัญด้านอื่นๆ เพื่อหาปัญหาได้รวดเร็ว ยิ่งขึ้น . 2. FSN Classification FSN จะเป็นการคัดแยกประเภทของวัสดุคงคลังตามความถี่การใช้งานหรือเราเรียการว่า Turnover นั้นแหละครับ โดยอักษร F ย่อมาจาก Fast (เร็ว), S ย่อมาจาก Slow (ช้า), N ย่อมาจาก None (ไม่เคลื่อนไหว) โดยความถี่ที่จะจำแนก FSN นั้นอยู่ที่แต่ละองค์กรนะครับว่ามีนโยบายกำหนดรอบการหมุนเท่าไหร่ถือว่าหมุนเร็ว การได้มาซึ่งข้อมูลนั้นอาจต้องอาศัยการเก็บข้อมูลอย่างเป็นระบบ เช่น การดูในระบบคงคลัง การดูใน Stockcard การดูในใบรับจ่าย เป็นต้น . สูตรสำหรับการคำนวณ Turnover ที่นิยมใช้กันจะมีดังนี้ครับ 1. คำนวณ Inventory Turnover จากสัดส่วนของจำนวนสินค้าที่ขายได้ระหว่างปี(หรือวัสดุคงคลังที่ใช้งานไประหว่างปี) ต่อจำนวนสินค้าคงคลังเฉลี่ยที่มีอยู่ในระหว่างปี วิธีนี้เหมาะสำหรับองค์กรที่ต้องการคำนวณสินค้าเป็นรายการ (Stock Keeping Unit – SKU) หรือเป็นองค์กรที่มีสินค้าเพียงรายการเดียว ถ้าสินค้าแต่ละชนิดก่อให้เกิดรายได้ที่แตกต่างกัน การใช้สูตรที่ 1 จะทำให้การแปลความหมายเบี่ยงเบนจากความเป็นจริง . . 2. คำนวณ Inventory Turnover จากสัดส่วนของยอดขายรวมในระหว่างปีต่อมูลค่าสินค้าคงคลังเฉลี่ยที่มีอยู่ในระหว่างปี วิธีนี้เหมาะสำหรับองค์กรดำเนินธุรกิจแบบซื้อสินค้ามาขาย เนื่องจากสามารถหาข้อมูลที่ใช้ในการคำนวณได้ง่าย และเห็นภาพชัดเจนว่าองค์กรสามารถทำให้สินค้าคงคลังเกิดยอดขายได้กี่รอบต่อปี . . 3. คำนวณ Inventory Turnover จากสัดส่วนของต้นทุนสินค้าขาย (Cost of Goods Sold: COGS)ในระหว่างปีต่อมูลค่าสินค้าคงคลังเฉลี่ยที่มีอยู่ในระหว่างปี วิธีนี้เหมาะสำหรับองค์กรที่มีข้อมูลต้นทุนสินค้าขายการคำนวณด้วยวิธีนี้เป็นคำตอบที่แสดงให้เห็นถึงภาพการหมุนเวียนของสินค้าคงคลังได้ชัดเจนที่สุด เพราะได้แยกส่วนที่เป็นกำไรออกจากยอดรวมแล้ว . . ต้นทุนสินค้าขาย (Cost of Goods Sold: COGS) คือ ต้นทุนของสินค้าในการทำให้พร้อมสำหรับการขาย เช่น ค่าวัตถุดิบ ค่าแรงงาน ค่าใช้จ่ายในการผลิต ค่าบรรจุหีบห่อ ค่าขนส่ง และอื่นๆ โดยใช้ข้อมูลจากผลการดำเนินงานประจำปี (งบกำไรขาดทุน) . ต้นทุนสินค้าขาย = (สินค้าสำเร็จรูปคงเหลือต้นงวด + ต้นทุนการผลิตสินค้าสำเร็จรูป) – สินค้าสำเร็จรูปคงเหลือปลายงวด . 4. คำนวณ Inventory Turnover จากปริมาณ หรือมูลค่าความต้องการในการเบิกจ่ายสินค้าหรือวัตถุดิบ เทียบกับความต้องการเฉลี่ยตามช่วงเวลา . . *หมายเหตุ : ดูเพิ่มเติมได้จากคู่มือการประเมินประสิทธิภาพและศักยภาพการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม www.dol.dip.go.th เข้าไปเอกสารเผยแพร่ iLPI . ตัวอย่าง การใช้งานจากสูตรที่ 4 กำหนดให้วัสดุคงคลังที่มี % รอบการหมุนมากกว่า 30% เป็นหมุนเร็ว F , 5 – 30% เป็น S , ต่ำกว่า 5 % เป็น N . . 3. VED Classification VED จะเป็นการแบ่งประเภทวัสดุคงคลังเราโดยแบ่งตามความสำคัญ !!! ความสำคัญที่ว่านี้คือองค์กรต้องกำหนดเองว่าความสำคัญคืออะไร ผลกระทบถ้าหากขาดจะเป็นอย่างไร แต่ละองค์กรต้องทราบนะครับถึงจะแบ่ง VED โดยเราให้อักษรย่อ ดังนี้ . V = Vital (วัสดุสำคัญ) : มีความสำคัญต่อกระบวนการผลิตมาก เป็นส่วนประกอบของ Core Product (สินค้าหลักขององค์กร) ถ้าขาดไปแล้วจะผลิตไม่ได้ ส่งผลกระทบทั้งกระบวนการผลิต ทำให้ต้องหยุดทำงาน หรือถ้าขาดไปแล้วอาจจะเสียลูกค้าไปได้เลยประมาณนั้น หรือมีความสำคัญต่อสุขภาพร่างกาย ความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม กฎหมาย ถ้าหากขาดไปอาจทำให้สุขภาพเสีย เกิดอุบัติเหตุ มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมรอบๆ โรงงานหรือชุมชน ถ้าหากไม่มีก็อาจผิดข้อกฎหมายจนกระทั่งเกิดการฟ้องร้องจนถึงขั้นปิดโรงงานได้ . E = Essential (วัสดุจำเป็น) : มีความสำคัญระดับปานกลางต่อองค์กร ถ้าหากขาดไปก็ดำเนินการผลิตได้แต่อาจทำให้ประสิทธิภาพการทำงาน ประสิทธิภาพสินค้า คุณภาพสินค้า ไม่ได้ 100% แต่ไม่ส่งผลให้การผลิตหรือการดำเนินกิจการต้องหยุด (ถ้าเป็นภาษาคนทำงานก็ถ้าขาดไปก็ยังพอถูไถได้ครับ) . D = Desirable / Auxiliary (วัสดุสนับสนุน) : มีความสำคัญน้อย ขาดไปก็ไม่ส่งผลกระทบอะไรกับองค์กร หรือสามารถใช้สิ่งอื่นๆ ทดแทนได้โดยไม่มีผลต่อคุณภาพ . 4. HML Classification HML เป็นการแบ่งประเภทวัสดุคงคลังตามราคา โดยองค์กรต้องกำหนดว่าราคาแพงนั้นอยู่ในเรทเท่าไหร่ ซึ่งแตกต่างกันไปตามนโยบายบริษัท ซึ่งราคาดังกล่าวอาจจะกำหนดโดยราคาตลาด ฝ่ายจัดซื้อ หรือผู้บริหารก็ได้ทั้งนั้น หรืออาจจะนำราคาทุก SKU (Stock Keeping Unit) มาเรียงคล้ายๆ หลัก ABC แล้วกำหนดว่า 10% แรก 20% แรก หรืออะไรก็แล้วแต่ตามใจของแต่ละองค์กรเลย เป็นสินค้าประเภท HML ตามอัตราส่วนกันไป ซึ่งสามารถแบ่ง HML ตามอักษรย่อได้ดังนี้ . H = High (วัสดุมีราคาแพง) เช่น พวกทอง(ในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์) ทองแดง ลูกปืน เป็นต้น วัสดุพวกนี้เป็นการยกตัวอย่างจากประสบการณ์ที่แอดมินเคยอยู่ในบริษัทมานะครับ . M = Medium (วัสดุมีราคาปานกลาง) อันนี้แล้วแต่แต่ละองค์กรกำหนดเลย . L = Low (วัสดุมีราคาถูก) เช่น พวกน๊อต สกรู อะไหล่พลาสติกที่ฉีดมาปริมาณมากๆ เป็นต้น . 5. SDE Classification SDE เป็นการแบ่งประเภทวัสดุคงคลังตามระยะเวลาการส่งมอบสินค้าและระดับการสรรหาวัสดุ (ยาก ง่าย) มักจะใช้ตัดสินว่าเราควรสต๊อกของหรือไม่ โดยทั้งนี้สถานประกอบการต้องทราบ Lead time ที่แน่นอนของวัสดุ แหล่งสรรหาวัสดุ จึงจะสามารถวัดตรงนี้ได้ ส่วนการกำหนดว่าอะไรช้าเร็ว หายากหาง่าย ก็อยู่ที่การจัดสรรสมดุลระหว่างคำสั่งซื้อลูกค้า การส่งมอบซัพพลายเออร์ การผลิตขององค์กรนั้นๆ ด้วย ถ้าอยากให้ชัวร์ต้องคุย Lead time กับซัพพลายเออร์ดีๆ ก่อนจะนำการแบ่งประเภทนี้ เราจะแบ่ง SDE ตามอักษรต่อไปนี้ . S = Scarce (วัสดุขาดแคลน) เช่น เป็นวัสดุที่เราต้องสั่งจากต่างประเทศ ซัพพลายเออร์เรามีลูกค้าเยอะ เราอยากได้ของไม่แต่ตรงกับฤดูกาลผลิต เป็นสินค้าสั่งผลิตเฉพาะพิเศษ สินค้าวัตถุดิบตกรุ่นไปแล้ว ซัพพลายเออร์ชอบเบี้ยวส่งเลท ไม่รู้ Lead time ก็ต้องคำนึงถึงตรงนี้ด้วย . D = Difficult (วัสดุหายาก) เช่น เป็นวัสดุควบคุมในการสั่ง(สั่งได้ที่ละเท่านั้นเท่านี้) วัสดุที่ใช้ระยะเวลาในการส่งนาน(แบบไหนเรียกว่านานก็อยู่ที่องค์กรตัดสินเลยครับ ให้มันสมดุลกับ Lead time ลูกค้า กับระยะเวลาการผลิตเรา) มีผู้จำหน่ายน้อยราย ต้องรอคิว เป็นต้น . E = Easy (วัสดุหาง่าย) เช่น วัสดุที่มีตามท้องตลาดทั่วไป มีผู้ผลิตอยู่มาก หาวัสดุทดแทนใช้แทนกันได้ง่าย สั่งปุ๊บได้ปั๊บ มาวัสดุพื้นฐาน (น๊อต สกรู ท่อ PVC อะไรพวกนี้) . . ========================= . เห็นไหมครับนอกเหนือ ABC แล้วเรายังสามารถแบ่งประเภทวัสดุคงคลังเราได้หลากหลายมิติมาก และเพื่อให้เกิดการวิเคราะห์ข้อมูล บทความต่อไปแอดมินจะลงเกี่ยวกับการนำประเภททั้ง 5 มาทำ Matrix เพื่อให้ทราบวิธีการนำไปใช้จริงในสถานประกอบการ เพราะการจำแนกประเภทสินค้าจะสามารถทำให้เราลดต้นทุน เวลา ขั้นตอนการทำงานได้อย่างมาก ไว้ Like สาระโลจิสติกส์ในบทความหน้าเราจะประยุกต์ใช้จริงๆ กันนะครับ และถ้าหากชอบใจบทความเรา กดไลค์ กดแชร์ ให้กับกองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรมด้วยนะครับ

[Like สาระโลจิสติกส์ ] โดย ธีรศักดิ์ โคทนา นักวิทยาศาสตร์ปฏิบัติการ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม . สวัสดีแฟนเพจทุกท่านเช่นเคยนะครับ วันนี้แอดมินก็จะมานำเสนอตัวชี้วัดที่วัดแสนง่าย หลายๆ องค์กรน่าจะทำกันอยู่แล้ว แต่ว่าทำแล้วได้ข้อมูลอะไรจากตัวชี้วัดนี้บ้างละ องค์กรได้นำข้อมูลไปใช้อะไรบ้าง ตัวชี้วัดที่จะบอกก็คือ IAR (Inventory Accuracy Rate) หรือ อัตราความแม่นยำของสินค้าคงคลัง ถ้าในภาษาอุตสาหกรรมเราๆ ก็คือ สต๊อกจริง เทียบสต๊อกในระบบ นั้นแหละครับ IAR ยังเป็นตัวชี้วัดที่แสดงความน่าเชื่อถือของการบริหารจัดการสินค้าคงคลังในคลังสินค้า โดยการเปรียบเทียบจำนวนสินค้าที่บันทึกไว้ หรืออยู่ในระบบ เทียบกับสินค้าที่นับได้จริง และแน่นอนถ้าหาก IAR สูงมากๆ ก็เท่ากับว่าปัญหาเช่น การสั่งซื้อซ้ำซ้อน ปัญหาของขาด ก็จะน้อยลงไปด้วย หลายๆ องค์กรนำ IAR ไปเป็น KPI ชี้วัดฝ่ายคงคลัง เนื่องจาก IAR จะครอบคลุมฟังก์ชั่นการทำงานการทำงานของแผนกคงคลัง เช่น การรับเข้า การเบิกออก นับสต๊อก การบันทึกข้อมูล ฟังก์ชั่นการทำงานเหล่านี้ล้วนเป็นตัวแปร IAR ทั้งสิ้น . . IAR (Inventory Accuracy Rate) นั้นสำคัญไฉน ? . อย่างที่บอกไปว่า IAR เป็นตัวชี้วัดที่วัดง่ายมากๆ และทำกันแทบจะทุกสถานประกอบการตั้งแต่ขนาดเล็กไปจนถึงขนาดใหญ่ แต่!!! ในขณะเดียวกันเจ้าตัวชี้วัด IAR นี้ก็ทำให้สถานประกอบการปวดหัวมากๆ เหมือนกัน เนื่องจากมีสถานประกอบการ SMEs จำนวนมากในประเทศไทยที่มีค่า %IAR เฉลี่ยต่ำกว่า 80% และทุกสถานประกอบการล้วนอยากจะให้ค่า IAR ของตัวเองอยู่ที่ 100% ทั้งนั้น (มีนะครับ ไม่ใช่ว่าไม่มีสถานประกอบการที่มีค่า IAR 100%) . ถ้าหากองค์กรท่านไม่มีการวัด IAR เลยนั้น เท่ากับว่าท่านประกอบธุรกิจแบบเสี่ยง อะไรนะ!? แค่ไม่วัด IAR เนี่ยะนะเสี่ยง!? ใช่ครับ ถ้าหากท่านไม่กำหนด IAR ท่านจะไม่ทราบเลยว่าสินค้าหรือวัตถุดิบของท่านมีจำนวนที่แท้จริงเท่าไหร่ สามารถใช้งานจริงได้เท่าไหร่ มันจะเป็นต้นเหตุของปัญหาหลายๆ อย่างไม่ว่าจะเป็น สต๊อกมากเกิน สต๊อกขาด/ของขาดผลิต รอคอย(รอของ) ล่าช้า(ส่งผลมาจากรอของ) กระบวนการที่เพิ่มมากขึ้นเพราะจะใช้ของทีก็ไปตรวจที ถ้าวัตถุดิบมีปัญหาหรือผิดพลาดก็ไม่มีทดแทน เป็นต้นย้ำนะครับว่าเป็นต้น เนื่องจากปัญหายังมีอีกมากและทั้งหมดทั้งมวลนี้จะทำให้เรา “เสียลูกค้า” เป็นไงบ้างครับเสี่ยงหรือยังแค่ไม่วัด IAR ตัวแปรง่ายๆ ที่สำคัญ . . มาดูกันดีกว่า IAR เราคำนวณอย่างไร . กำหนด X = จำนวนสินค้าหรือวัตถุดิบที่บันทึกไว้ หรืออยู่ในระบบ Y = จำนวนสินค้าหรือวัตถุดิบที่นับได้จริง . สูตร . * | Y – X | หมายความว่า ค่าสัมบูรณ์ของ Y – X นะครับ ไม่ว่าจำนวนจะออกมาติดลบ( - ) หรืออะไรยังไงค่าตรงนี้เป็นบวกเสมอ เช่น 25 – 30 = -5 แต่ถ้า | 25 – 30 | = 5 เห็นไหมครับว่าถ้าใส่สัญลักษณ์ค่าสัมบูรณ์เข้าไปตัวเลขจากติดลบ ผลก็จะกลายเป็นบวก เพราะค่าสัมบูรณ์มีไว้บอกระยะห่างของจำนวนเฉยๆ ครับ . ตัวอย่าง ตลอดปี 2563 บริษัทผลิตอาหารได้ตรวจนับจำนวนวัตถุดิบ สินค้าระหว่างผลิต และสินค้าสำเร็จรูปคงคลัง ประจำปี ตามรอบบัญชี ทั้งหมดได้ 3,165 รายการ แต่เปิดดูจากระบบบัญชีสินค้า มีจำนวนทั้งหมด 3,240 รายการ สามารถคำนวณได้ดังนี้ . . . IAR Tip . จากโจทย์จะเห็นว่าเป็นการนับจำนวนสินค้าทั้งหมดทั้งหมดทุกยูนิต (ไม่แยก SKU) และจะเห็นได้ว่า ตามรอบบัญชี แสดงว่า 1 ปีนับ 1 ครั้ง ซึ่งถือว่าน้อยมาก แอดมินแนะนำว่าการนับสต๊อกนั้นผู้ประกอบการอย่างน้อยควรแบ่งคลาสด้วย ABC Analysis เพื่อจัดลำดับความสำคัญในการจัดรอบการนับสต๊อก (Cycle Count) และการนับสต๊อกนั้น ควรแบ่งระหว่าง วัตถุดิบ และสินค้าสำเร็จรูป ควรนับเป็น Unit Per SKU ตัวอย่างเช่น วัตถุดิบ หรือ สินค้าประเภท A Class ควรนับทุกๆ 1 เดือน B Class ทุกๆ 3 เดือน และ C Class ทุกๆ 6 เดือน เป็นต้น รวมถึงการกำหนด KPI ให้เหมาะสม เช่น Class A อาจกำหนด IAR ไว้ 95% - 100% เพราะมีความสำคัญสูงขาดไม่ได้ ใช้เวลาส่งนาน Class B 90 – 95% Class C ไม่ต่ำกว่า 85% เป็นต้น และถ้าหากทำได้ตาม KPI ก็ค่อยปรับ % IAR ให้สูงขึ้น หรือถ้าหากไม่ถึงตาม KPI ให้ประชุมหาแนวทางและสาเหตุให้ค่า IAR ได้ตาม KPI ตัวอย่างที่แอดมินยกมานั้นเพียงเพื่อให้เห็นภาพในการใช้งาน ผู้ประกอบการอาจมี %IAR และ KPI ที่เหมาะสมองค์กรของท่านก็ให้ประยุกต์ได้ตามความเหมาะสมเลยครับ . . ========================= . เป็นอย่างไรกันบ้างครับกับ IAR ตัวชี้วัดง่ายๆ ที่สำคัญมากๆ วันนี้แอดมินก็ขอมาเกริ่นเรื่อง IAR ให้รู้จักกันก่อน ส่วนเรื่องเชิงลึกการปรับปรุงพัฒนา %IAR ให้เพิ่มขึ้นได้อย่างไร ไว้ Like สาระโลจิสติกส์ จะมาแชร์ข้อมูลให้ทุกท่านอีกครั้งนะครับ

. กิจกรรมสัมมนาเปิดโครงการ "Workshop สัญจร ขยายผลความรู้ด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชน ภาคอุตสาหกรรมสู่ภูมิภาค" ประจำปี 2564 จ.พระนครศรีอยุธยา . . สมัครเข้าร่วมโครงการ: วันนี้ - 17 มีนาคม 2564 . . กลุ่มเป้าหมายโครงการ 1. อุตสาหกรรมการผลิตอาหาร 2. เกษตรอุตสาหกรรม 3. ปิโตรเคมีและพลาสติกส์ 4. สิ่งทอและเครื่องนุ่งห่ม 5. ยางและผลิตภัณฑ์ยาง * ในกิจกรรมสัมมนาฯ จะเปิดให้สถานประกอบการสมัคร เพื่อเข้าร่วมโครงการ Workshop สิ่งที่ SMEs จะได้รับ หลังสมัครเข้าร่วมในงานเปิดโครงการฯ - อบรมความรู้ตัวชี้วัด สร้างกลยุทธ์ เชิงปฏิบัติจริง ในการประยุกต์ IT Logistics ที่ใช้งานได้จริง เป็นเวลา 3 วัน - ผู้เชี่ยวชาญระดับแนวหน้า เข้าช่วยวิเคราะห์ปัญหาหน้างานจริง ติดตั้ง IT เพื่อใช้งานจริง ณ สถานประกอบการจริง และวัดผลได้จริง เป็นเวลา 3 วัน โดยมีเป้าหมายเป็นการลดต้นทุนให้สถานประกอบการอย่างน้อย 10% - สถานประกอบการที่มีผลการดำเนินงานที่ยอดเยี่ยม เกิดผลลัพธ์ จะได้รับการเชิดชูเป็นแบบอย่าง ในรูปแบบสื่อวิดิทัศน์ ในราย Best Practice ของโครงการ . . . . สอบถามเพิ่มเติมได้ที่ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม 02 202 4540 กลุ่มสารสนเทศโลจิสติกส์ คุณอนพัทย์(ต้อง) 084 644 6768 คุณภาณุพงศ์(ไผ่) 087 304 7573

. กิจกรรมสัมมนาเปิดโครงการ "Workshop สัญจร ขยายผลความรู้ด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชน ภาคอุตสาหกรรมสู่ภูมิภาค" ประจำปี 2564 จ.นครพนม . . สมัครเข้าร่วมโครงการ: วันนี้ - 23 มีนาคม 2564 . . กลุ่มเป้าหมายโครงการ 1. อุตสาหกรรมการผลิตอาหาร 2. เกษตรอุตสาหกรรม 3. ปิโตรเคมีและพลาสติกส์ 4. สิ่งทอและเครื่องนุ่งห่ม 5. ยางและผลิตภัณฑ์ยาง * ในกิจกรรมสัมมนาฯ จะเปิดให้สถานประกอบการสมัคร เพื่อเข้าร่วมโครงการ Workshop สิ่งที่ SMEs จะได้รับ หลังสมัครเข้าร่วมในงานเปิดโครงการฯ - อบรมความรู้ตัวชี้วัด สร้างกลยุทธ์ เชิงปฏิบัติจริง ในการประยุกต์ IT Logistics ที่ใช้งานได้จริง เป็นเวลา 3 วัน - ผู้เชี่ยวชาญระดับแนวหน้า เข้าช่วยวิเคราะห์ปัญหาหน้างานจริง ติดตั้ง IT เพื่อใช้งานจริง ณ สถานประกอบการจริง และวัดผลได้จริง เป็นเวลา 3 วัน โดยมีเป้าหมายเป็นการลดต้นทุนให้สถานประกอบการอย่างน้อย 10% - สถานประกอบการที่มีผลการดำเนินงานที่ยอดเยี่ยม เกิดผลลัพธ์ จะได้รับการเชิดชูเป็นแบบอย่าง ในรูปแบบสื่อวิดิทัศน์ ในราย Best Practice ของโครงการ . . . . สอบถามเพิ่มเติมได้ที่ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม 02 202 4540 กลุ่มสารสนเทศโลจิสติกส์ คุณอนพัทย์(ต้อง) 084 644 6768 คุณภาณุพงศ์(ไผ่) 087 304 7573

[Like สาระโลจิสติกส์ ] โดย ภาณุพงศ์ คำผาด วิศวกรปฏิบัติการ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม . สวัสดีแฟนเพจกองโลจิสติกส์ทุกท่านนะครับ วันนี้แอดมินก็จะมานำเสนอคำว่า “S-DIFOT” นิยมเรียกกันในวงการว่า “เอส-ไดฟอต” เนื่องจากครั้งที่แล้วเราได้พูดถึง DIFOT ซึ่งเป็นกระบวนการที่เกี่ยวกับองค์กรเราไปสู่ลูกค้า วันนี้เรามาพูดถึงกระบวนการจาก Supplier มาถึงเราบ้างดีกว่า . S-DIFOT คืออะไร แล้วทำไมต้องรู้จัก ? . “S-DIFOT” (Supplier Delivery In-Full and On Time Rate) คือ อัตราความสามารถของการจัดส่งสินค้าของซัพพลายเออร์นั้นเอง SDIFOT นี้จะวัดคำสั่งซื้อ หรือใบ PO (Purchase Order) ทั้งหมดที่เราเปิดไปให้กับ Supplier แล้ววัดว่า Supplier นั้นส่งของให้เราครบไหม ตรงเวลาหรือไม่ ซึ่งเราอาจจะเอาตัวชี้วัดไปตั้งเป็น KPI (หรือจะเป็นตัวชี้วัดอะไรก็แล้วแต่นะครับ) เพื่อประเมิน Supplier จัดลำดับว่า Supplier รายใดควรจะเป็น Supplier หลัก รวมถึงการแก้ไขปัญหาต่างๆ ถ้าหากค่า S-DIFOT ต่ำๆ แสดงว่ากระบวนการจัดส่งสินค้าจาก Supplier มายังผู้ผลิตมีปัญหา ตัวอย่างปัญหาเช่น ของส่งมาไม่ครบตาม PO ที่เปิดไป หรือของที่ส่งมาไม่ตรงตามเวลาที่กำหนดไว้ใน PO เกิดจากการวางแผนไม่เหมาะสม การกำหนด Leadtime ไม่สมดุล การสื่อสารกับ Supplier ไม่ชัดเจน เป็นต้น ถ้าหากเราวัด S-DIFOT ก็จะสามารถทำให้เราวิเคราะห์ข้อมูลได้ง่ายขึ้นเป็นตัวเลขที่ชัดเจน(ไม่ได้ใช้ความรู้สึกในการวัด) หรืออาจจะนำไปประยุกต์ในการให้คะแนน Supplier ในกรณีที่ใช้ AHP (Analytic Hierarchy Process) เมื่อมีการคัดเลือกลำดับ Supplier หรือ จะนำไปตัดเกรด Supplier ก็สามารถทำได้ . การวัด S-DIFOT มักจะใช้หลักๆ 2 แบบ ได้แก่ . 1. Internal Supply Chain เป็นการที่ผู้บริหารที่ต้องการวัดประสิทธิภาพการทำงานของฝ่ายจัดซื้อร่วมกับ Supplier หรือต้องการทราบปัญหาเกี่ยวกับการจัดซื้อในด้านเวลา และด้านความครบถ้วน โดยรวมของฝ่ายจัดซื้อ ตัวอย่างการใช้ : ผู้จัดการบริษัทต้องการวัดประสิทธิภาพโดยรวมของฝ่ายจัดซื้อโดยตั้ง KPI S-DIFOT ของฝ่ายจัดซื้ออยู่ที่ 95% โดยคิดจากจำนวนปริมาณใบ PO ทั้งหมดที่ออกจากฝ่ายจัดซื้อ เพื่อต้องการทราบปัญหาว่าการทำงานระหว่างฝ่ายจัดซื้อและ Supplier ตอบสนอง KPI ในด้านเวลา และด้านความครบถ้วน เป็นต้น . 2. Upstream Supply Chain เป็นการที่ฝ่ายจัดซื้อต้องวัดประสิทธิภาพของ Supplier แต่ละรายว่าเหมาะสมหรือตรงความต้องการขององค์กรหรือไม่ ตัวอย่างการใช้ : ฝ่ายจัดซื้อต้องการวัดประสิทธิภาพ Supplier โดยตั้ง KPI S-DIFOT ให้ Supplier แต่ละรายเพื่อต้องการจัดลำดับและตัดเกรด Supplier 95 – 100 % เกรด A 90 – 94 % เกรด B 85 – 89 % เกรด C และต่ำกว่า 85% ต้องพิจารณา Supplier รายนั้นๆ เป็นต้น . . มาดูการคิดตัวชี้วัดของเราดีกว่า "S-DIFOT" (เอส-ไดฟอต) การคำนวณมีสูตรดังนี้ . กำหนด X = จำนวนใบสั่งซื้อ (Purchase Order) ทั้งหมดที่บริษัทเราส่งให้แก่ Supplier Y = จำนวนใบสั่งซื้อ (Purchase Order) ทั้งหมดที่ Supplier ได้ทำการส่งมอบสินค้าให้เราครบตามจำนวน Z = จำนวนใบสั่งซื้อ (Purchase Order) ทั้งหมดที่ Supplier ได้ทำการส่งมอบสินค้าให้เราครบตามเวลา (ต้องตรงเวลาด้วยนะ ห้ามก่อนกำหนด เพราะถ้าการส่งมาก่อนกำหนดนั้นหมายถึงเราจะต้องถือครอง Inventory นานกว่าปกติ หรือเรียกง่ายๆ ก็ทำให้สต๊อกเราเพิ่มนั้นเอง) . สูตร . ตัวอย่าง ตลอดปี 2563 บริษัทผลิตอาหารแปรรูปแห่งหนึ่ง แผนกจัดซื้อได้ออกใบสั่งซื้อวัตถุดิบและส่งไปยังซัพพลายเออร์ 001 ซึ่งเป็นซัพพลายเออร์ เกรด A จำนวน 3,210 ใบสั่งซื้อ บริษัทได้รับสินค้าครบตามจำนวนที่สั่งซื้อ 3,100 ใบสั่งซื้อ และได้รับสินค้าตรงตามเวลาที่กำหนด จำนวน 3,000 ใบสั่งซื้อ . แผนกจัดซื้อได้ออกใบสั่งซื้อวัตถุดิบและส่งไปยังซัพพลายเออร์ 002 ซึ่งเป็นซัพพลายเออร์ เกรด B จำนวน 2500 ใบสั่งซื้อ บริษัทได้รับสินค้าครบตามจำนวนที่สั่งซื้อ 2,490 ใบสั่งซื้อ และได้รับสินค้าตรงตามเวลาที่กำหนด จำนวน 2,495 ใบสั่งซื้อ . ฝ่ายจัดซื้อต้องการวัดประสิทธิภาพ Supplier โดยตั้ง KPI S-DIFOT ให้ Supplier แต่ละรายเพื่อต้องการจัดลำดับและตัดเกรด Supplier ดังนี้ 95 – 100 % เกรด A 90 – 94 % เกรด B 85 – 89 % เกรด C อัตราความสามารถของการจัดส่งสินค้าของชัพพลายเออร์ สามารถคำนวณได้ ดังนี้ . วิเคราะห์ตัวแปร . - บริษัทเปิด PO ไปหาซัพพลายเออร์ = X (ก็คือใบ PO ทั้งหมดที่ส่งให้แก่ Supplier เจ้านี้แหละ ถ้าจะวัด Supplier ต่อเจ้าให้คิดเฉพาะเจ้า ถ้าจะวัดเพื่อดูความเหมาะสมกระบวนการสั่งซื้อโดยรวม ถ้าเราประสบปัญหาเรื่องวิเคราะห์ Leadtime หรือ Stock บริษัทเรา ก็ให้คิดทั้งหมดได้ อยู่ที่มุมมองคนจะเอาข้อมูลวิเคราะห์) . - บริษัทได้รับสินค้าครบตามจำนวนที่สั่งซื้อ = Y (ถ้าใน 1 PO มี 10 รายการ ถ้าได้รับแค่ 9 รายการ หรือจำนวนไม่ครบ ก็ไม่นับว่า PO นั้นได้รับของครบนะครับ ครบคือต้องครบจริงๆ และครบทั้งหมด) . - บริษัทได้รับสินค้าตรงตามเวลาที่กำหนด = Z (เหมือนกัน ถ้า 1 PO มี 10 รายการสินค้าก็ต้องตรงเวลาทั้ง 10 รายการ หากช้ารายการใดรายการหนึ่ง หรือมาก่อนเวลา ไม่ถือว่า PO นั้นตรงเวลา) . คำนวณได้ดังนี้ . ซัพพลายเออร์ 001 . ซัพพลายเออร์ 002 . จะเห็นได้ว่า S-DIFOT นั้นสามารถนำมาประเมิน Supplier ได้ ซึ่งเป็นอีกตัวชี้วัดที่สามารถทำได้ง่าย และแทบจะทุกองค์กรนั้นมีข้อมูลอยู่แล้ว ดังนั้นผล % ที่ออกมาอาจทำให้ผู้ประกอบการต้องตัดสินใจว่าจะเลือก Supplier รายใดเป็น Supplier หลัก หรืออาจมีเหตุผลอะไรที่ทำให้ Supplier หลักมีคะแนนลดลง ก็ให้พูดคุยปรึกษาหาปัญหาร่วมกันอีกที เนื่องจากการพิจาณา supplier นั้นมีหลายมิติมาก อยู่ที่ว่าองค์กรนั้นจะจับด้านใดเป็นหนักน้ำในการชี้วัด ถ้าตามหลัก 7 R Logistics ได้ระบุไว้ว่า . 7 Right (7R) Logistics Right Product : ส่งผลิตภัณฑ์ถูกต้อง Right Quantity : ส่งผลิตภัณฑ์ในจำนวนที่ถูกต้อง Right Conviction : ส่งผลิตภัณฑ์ที่ไม่เสียหาย Right Customer : ส่งของให้ถูกลูกค้า Right Place : ส่งให้ถูกสถานที่ Right Time : ส่งของให้ทันเวลา Right Cost : ต้นทุนที่ถูกและถูกต้อง (Right and Cheap) . ========================= . สุดท้ายนี้อยากฝาก S-DIFOT ให้กับทุกๆ องค์กรได้พิจารณานำมาประยุกต์ใช้ ซึ่งเป็นหนึ่งในอีกหลายๆ ตัวชี้วัดด้านโลจิสติกส์ ไว้แอดมินจะมาแชร์ความรู้ในหัวข้อต่อๆ ไปให้นะครับ

. *เอกสารดาวน์โหลดฟรีของทางหน่วยงานราชการ ถูกคุ้มครองตามพระราชบัญญัติทรัพย์สินทางปัญญาฯ และกฎหมายอื่นที่เกี่ยวข้อง ขอสงวนสิทธิ์ ห้ามผู้ดาวน์โหลดทำซ้ำ ดัดแปลง จำหน่าย หรือแสวงหาผลประโยชน์เชิงพาณิชย์ อันถือเป็นการกระทำความผิดทางอาญา . . คลิกที่นี่เพื่อดาวน์โหลดไฟล์ คลิกที่นี่เพื่อดาวน์โหลดไฟล์ คลิกที่นี่เพื่อดาวน์โหลดไฟล์ คลิกที่นี่เพื่อดาวน์โหลดไฟล์ คลิกที่นี่เพื่อดาวน์โหลดไฟล์