[Like สาระโลจิสติกส์ ] โดย ธีรศักดิ์ โคทนา นักวิทยาศาสตร์ปฏิบัติการ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม ปัจจุบันหลายธุรกิจพบเจอผลกระทบจารกสถานการณ์ต่างๆ ที่มีความรุนแรง และยาวนานมากขึ้น แหละอาจทำให้สถานการณ์ของเศรษฐกิจโลกนั้นเปลี่ยนไปโดยไม่กลับมาเหมือนดิม ทำให้ธุรกิจหลายธุรกิจที่ไม่ประตัวตามสถานการการณ์อาจจะต้องประสบกับการดำเนินงานที่ยากลำบากมากยิ่งขึ้น และอาจถึงขั้นต้องหยุดหรือยกเลิกกิจการไปเลยที่เดียว วันนี้แอดจึงขอเสนอเครื่องมือการบริหารจัดการองค์กรที่สามารถนำองค์กรปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงไป ด้วย “SCOR Model” แล้ว “SCOR Model” คืออะไร ? แล้วจะช่วยองค์กรของเราให้อยู่รอดได้ยังไงกับการเปลี่ยนแปลงของโลกที่รวดเร็วเช่นนี้น่ะ ? เรามาเริ่มกันเลยยย.... “SCOR Model” คือ ตัวแบบจำาลองอ้างอิงการดำเนินงานในแต่ละขั้นตอนตลอดโซ่อุปทาน (Supply Chain Operations Reference) เพื่ออธิบายลักษณะการดำเนินงานการบริหารจัดการกิจกรรมต่างๆ ตลอดโซ่อุปทาน รวมถึงการวัดประสิทธิภาพของการดำาเนินงานซึ่งต้องพิจารณาโดยภาพรวมของระบบ มุ่งผลสัมฤทธิ์ในการตอบสนองความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้า มีโครงสร้างที่สำคัญตั้งแต่ ต้นน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ การพัฒนาการบริหารจัดการโซ่อุปทานตามแนวทางของ SCOR Model นั้น แบ่งเป็น 4 ระดับ ได้แก่ ระดับที่ 1 (Top Level) เป็นขั้นตอนการกำาหนดขอบเขตและเนื้อหาสำาหรับการดำาเนินงานของ โซ่อุปทาน วิเคราะห์ถึงองค์ประกอบที่สำาคัญทั้งภายในและภายนอกองค์กร และกำาหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพ การดำาเนินงาน อาทิเช่น นโยบายกำหนดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ ระดับการให้บริการ รวดเร็วตรงเวลา น่าเชื่อถือ เป็นต้น ระดับที่ 2 (Confguration Level) หลังจากที่ได้กำหนดกระบวนการปฏิบัติงานที่เหมาะสม และ ขอบข่ายการจัดการที่เกี่ยวข้องจาก SCOR Model ในระดับที่ 1 แล้ว นำามาแปรเป็นกระบวนการปฏิบัติงานที่ เหมาะสม และสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ได้กำาหนด โดยยึดกระบวนการ Make เป็นหลัก เช่น ถ้าการผลิตเป็นแบบ Make to Stock ดังนั้น Source และ Deliver ก็ต้องเป็นการ Source และ Deliver สำาหรับผลิตภัณฑ์ แบบ Make to Stock โดยนำสรุปในรูปแบบ End to End Supply Chain , Execution Process Mapping , Geographical Mapping เป็นต้น ระดับที่ 3 (Process Element Level) เป็นการกำาหนดรายละเอียดของกระบวนการปฏิบัติงาน จะต้องระบุผังการไหลของกระบวนการและข้อมูลของปัจจัยขาเข้า และขาออก ในแต่ละกระบวนการที่ได้ระบุ ไว้ในระดับที่ 2 เรียกง่ายๆ เป็นการระบุขั้นตอนการทำงานใน แต่ละประเภทของกระบวนการ ระดับที่ 4 (Implementation Level) เป็นขั้นตอนที่แต่ละองค์กรควรกำาหนดกิจกรรมย่อยในแต่ละ กระบวนการของธุรกิจขององค์กรในรายละเอียด SCOR Model แบ่งกระบวนการบริหารจัดการโซ่อุปทานในระดับที่ 1 เป็น 5 กระบวนการ 4 หลักที่สำคัญ ได้แก่ Plan Source Make Deliver และ Return ซึ่งแต่ละกระบวนการมีความสัมพันธ์กันทั้งภายในองค์กรและ ระหว่างองค์กร ตั้งแต่ซัพพลายเออร์ องค์กร และลูกค้า 1) Plan คือ กระบวนการวางแผนเพื่อสร้างความสมดุลระหว่างความต้องการของลูกค้า (Demand) ความสามารถในการขายขององค์กร (Supply) ครอบคลุมการวางแผนการจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบ การวางแผนการผลิต การวางแผนการจัดส่ง และการวางแผนรองรับกรณีเกิดการคืนสินค้า 2) Source คือ กระบวนการการจัดซื้ออจัดหาวัตถุดิบและทรัพยากรการผลิต การจ่ายวัตถุดิบเข้าสู่กระบวนการผลิต การติดต่อสื่อสารข้อมูลต่างๆ กับผู้จำาหน่ายวัตถุดิบ และหน่วยงานภายในองค์กร อาจแบ่งกระบวนการ จัดซื้อจัดหาเป็นกระบวนการย่อยๆ ตามลักษณะการผลิต เช่น การจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบ สำาหรับการผลิตเพื่อรอจำาหน่าย (Make to Stock: MTS) การผลิตตามคำาสั่งซื้อของลูกค้า (Make to Order: MTO) หรือการผลิตตามการออกแบบทางวิศวกรรม (Engineering to Order: ETO) ซึ่งต้องมีการจัดซื้อจัดหา ให้ตรงตามความต้องการของแผนการผลิต 3) Make คือกระบวนการแปรสภาพวัตถุดิบและทรัพยากรต่างๆเป็นสินค้า เช่น การผลิต การประกอบ ชิ้นส่วน รวมถึงการจัดตารางการผลิต การรับวัตถุดิบเข้าสู่กระบวนการผลิต การออกแบบผลิตภัณฑ์การผลิต การทดสอบ การบรรจุ การเก็บรักษา ผลิตภัณฑ์และการตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์ ตลอดจนการสื่อสารข้อมูลเกี่ยวกับการผลิต และผลิตภัณฑ์ ที่อยู่ระหว่างกระบวนการผลิต เป็นต้น 4) Deliver คือ กระบวนการจัดส่งสินค้าไปยังศูนย์กระจายสินค้าหรือลูกค้า รวมถึงการจัดการเกี่ยวกับ การจัดการคำาสั่งซื้อการจัดการคลังสินค้า การค้นหาสินค้า การประเมินระยะเวลาที่ลูกค้าจะได้รับสินค้า และ การบริหารจัดการเส้นทางยานพาหนะ และช่องทางการขนส่งกระจายสินค้า ตลอดจนการออกเอกสารต่างๆ เช่น ใบจัดส่งสินค้า ใบรับรอง ใบเสร็จรับเงิน และใบกำากับภาษีเป็นต้น 5) Return คือ กระบวนการรับคือนผลิตภัณฑ์จากลูกค้ากรณีแตกหักเสียหาย หรือการรับประกันการส่งคืนสินค้า องค์กรต้องมีระบบการรับ – ส่งคืนสินค้าให้เกิดความรวดเร็วและประหยัดต้นทุนการบริหารจัดการรับคืน ตั้งแต่การตรวจสอบสภาพของสินค้า การอนุมัติรับคืนสินค้า การขส่งสินค้า และการจัดการสินค้าที่รับคืน จะเห็นได้ว่าเครื่องมือ “SCOR Model” คือการอธิบายความสัมพันธ์ ภายในโซ่อุปทานให้ง่ายขึ้น และแม้ว่าความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้น จะมาจากอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันหรืออุตสาหกรรมคนละประเภท แต่ก็สามารถนําแบบจําลองนี้มาใช้อธิบาย์ และเป็นพื้นฐานในการพัฒนาปรับปรุงโซ่อุปทานได้ อีกทั้งเป็นการประเมินประสิทธิภาพการบริหารจัดการทั้งระบบ ไม่ใช้แค่หน่วยใดหน่วยนึงเท่านั้น เกิดกลยุทธ์การสร้างเป้าหมายเดียวกันของทุกๆหน่วยกิจกรรมภานในองค์กร และสามารถเชื่องโยงกลยุทธ์การบริหารจัดการได้ตลอดโซ่อุปทาน การที่จะทำให้ SCOR ในองค์กรประสบความสำเร็จนั้นจำเป็นต้องอาศัยหลายปัจจัยที่สำคัญ เช่น การจัดการความเสี่ยง ความสามารถและเทคนิคในการแก้ไขปัญหา ความมีวินัยในการบริหารโครงการและเทคนิคที่เกี่ยวข้องสำหรับการจัดการธุรกิจอีกด้วย จะเห็นได้ว่าการที่องค์กรของเรามีเครื่องมือ “SCOR Model” จะช่วยให้เราสามารถประเมินประสิทธิภาพของโซ่อุปทาน พร้อมทั้งช่วยให้เห็นปัญหาที่เกิดขึ้นตลอดทั้งโซ่อุปทานได้ ทำให้สามารถปรับปรุงกระบวนการการดำเนินงานตลอดทั้งโซ้อุปทานของเราได้ทันตามกระแสของโลกที่เปลี่ยนแปลงไปได้อีกด้วย

[Like สาระโลจิสติกส์ ] โดย นายภาณุพงศ์ คำผาด วิศวกรปฏิบัติการ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม . สวัสดีครับ พบกันอีกเช่นเคยกับ Like สาระโลจิสติกส์ วันนี้แอดมินก็ได้ติดค้างจากครั้งที่แล้วในการแชร์เรื่องการแบ่งประเภทคงคลังว่าในปัจจุบันภาคอุตสาหกรรมของเรานิยมแบ่งคลังสินค้าแบบไหนบ้าง แฟนเพจเคยสงสัยไหมครับว่าก่อนที่เราจะวิเคราะห์ พัฒนา ปรับปรุง คงคลังของเรานั้น เราจะเริ่มจากอะไรดี ? เราอยากได้ข้อมูลเพื่อมาวิเคราะห์ปัญหาเราจะกำหนดกรอบแนวคิดอย่างไรดี? แน่นอนครับ ถ้าเราไม่มีเครื่องมือในการกำหนดขอบเขต หรือการแบ่งประเภทของปัญหาที่เราต้องการจะทราบ จะส่งผลให้เราเสียเวลาในการคิดวิเคราห์ แม้แต่กระทั้งการเก็บข้อมูลเพื่อดำเนินการบริหารจัดการคงคลังของเรา ถ้าหากแฟนเพจนำเทคนิคที่แอดมินแนะนำ อาจจะเห็นภาพว่าการทำงาน 100% ของคงคลังเรา เราใช้เวลา ใช้ทรัพยากรกว่า 80% ไปกับสิ่งที่ไม่มีความจำเป็นเลยก็เป็นได้ และการแบ่งประเภทสินค้าคงคลังนั้น มีอะไรบ้างแอดมินมีตัวอย่างมาให้ดูด้วย เรามาดูไปพร้อมๆ กันเลยครับ . . การแบ่งคงคลัง 5 ประเภทที่เป็นที่นิยมในปัจจุบัน . 1. ABC Classification การแบ่ง ABC เรามักจะได้ยินกันบ่อยมาก ถึงบ่อยที่สุด เพราะเป็นที่นิยมสูง ซึ่ง ABC ก็เป็นการประยุกต์กฏของพาเรโตที่ว่า สาเหตุหลัก 20% ส่งผลทำให้เกิดผลลัพธ์ 80% การแบ่งคงคลังก็เช่นกัน แบ่งแบบ ABC จะตามมูลค่าและปริมาณ โดยเราจะกำหนด ดังนี้ . กลุ่ม A เป็นสินค้าคงคลังที่มีปริมาณน้อย (5 – 15% ของสินค้าคงคลังทั้งหมด) แต่มีมูลค่ารวมค่อนข้างสูง (70 – 80% ของมูลค่าสินค้าคงคลังทั้งหมด บางแห่งกำหนดไว้ถึง 90%) . กลุ่ม B เป็นสินค้าคงคลังที่มีปริมาณปานกลาง (30% ของสินค้าคงคลังทั้งหมด) และมีมูลค่ารวมปานกลาง (15% ของมูลค่าสินค้าคงคลังทั้งหมด) . กลุ่ม C เป็นสินค้าคงคลังที่มีปริมาณมาก (50 – 60% ของสินค้าคงคลังทั้งหมด) แต่มีมูลค่ารวมค่อนข้างต่ำ (5 - 10% ของมูลค่าสินค้าคงคลังทั้งหมด) . ขั้นตอนการจัดลำดับความสำคัญ ABC Classification มีดังนี้ - จัดทำข้อมูลสินค้าคงคลัง โดยมีรายละเอียดเป็นจำนวนสั่งซื้อต่อปี และราคาต่อหน่วยของสินค้าแต่ละชนิด - คำนวณหามูลค่าในการซื้อสินค้าคงคลังแต่ละชนิดที่หมุนเวียนในรอบปีนั้น - จัดลำดับข้อมูลตามลำดับของมูลค่าในการซื้อสินค้าคงคลังจากมากไปหาน้อย - หาค่าเปอร์เซ็นต์ของหน่วยสะสมในแต่ละชนิดของสินค้าคงคลัง - นำเป็นเปอร์เซ็นต์มาเขียนเป็นกราฟ แล้วแบ่งชนิด ABC ตามความเหมาะสม . ภาพที่ 1 กราฟจำแนกวัสดุคงคลังตามหลัก ABC . หลังจากทำ ABC แล้วเราสามารถลดชั้นตอน ลดเวลา ลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานได้ เช่น การนับสต๊อกจากเดิมนับทั้งหมด ก็อาจจะกำหนด Cycle Count แค่ A ที่บ่อย หรือการดูแลรักษาแม้กระทั่งค่าประกันสินค้า ก็อาจจะลงรายละเอียดที่ A เป็นพิเศษ หากเราต้องการ Lean (ลีน) คงคลัง เราก็จะจับ A นี้แหละมาพิจารณาก่อนว่าสาเหตุที่การมีมูลค่าสูงเพราะอะไร ประกอบการการ Turnover หรือความสำคัญด้านอื่นๆ เพื่อหาปัญหาได้รวดเร็ว ยิ่งขึ้น . 2. FSN Classification FSN จะเป็นการคัดแยกประเภทของวัสดุคงคลังตามความถี่การใช้งานหรือเราเรียการว่า Turnover นั้นแหละครับ โดยอักษร F ย่อมาจาก Fast (เร็ว), S ย่อมาจาก Slow (ช้า), N ย่อมาจาก None (ไม่เคลื่อนไหว) โดยความถี่ที่จะจำแนก FSN นั้นอยู่ที่แต่ละองค์กรนะครับว่ามีนโยบายกำหนดรอบการหมุนเท่าไหร่ถือว่าหมุนเร็ว การได้มาซึ่งข้อมูลนั้นอาจต้องอาศัยการเก็บข้อมูลอย่างเป็นระบบ เช่น การดูในระบบคงคลัง การดูใน Stockcard การดูในใบรับจ่าย เป็นต้น . สูตรสำหรับการคำนวณ Turnover ที่นิยมใช้กันจะมีดังนี้ครับ 1. คำนวณ Inventory Turnover จากสัดส่วนของจำนวนสินค้าที่ขายได้ระหว่างปี(หรือวัสดุคงคลังที่ใช้งานไประหว่างปี) ต่อจำนวนสินค้าคงคลังเฉลี่ยที่มีอยู่ในระหว่างปี วิธีนี้เหมาะสำหรับองค์กรที่ต้องการคำนวณสินค้าเป็นรายการ (Stock Keeping Unit – SKU) หรือเป็นองค์กรที่มีสินค้าเพียงรายการเดียว ถ้าสินค้าแต่ละชนิดก่อให้เกิดรายได้ที่แตกต่างกัน การใช้สูตรที่ 1 จะทำให้การแปลความหมายเบี่ยงเบนจากความเป็นจริง . . 2. คำนวณ Inventory Turnover จากสัดส่วนของยอดขายรวมในระหว่างปีต่อมูลค่าสินค้าคงคลังเฉลี่ยที่มีอยู่ในระหว่างปี วิธีนี้เหมาะสำหรับองค์กรดำเนินธุรกิจแบบซื้อสินค้ามาขาย เนื่องจากสามารถหาข้อมูลที่ใช้ในการคำนวณได้ง่าย และเห็นภาพชัดเจนว่าองค์กรสามารถทำให้สินค้าคงคลังเกิดยอดขายได้กี่รอบต่อปี . . 3. คำนวณ Inventory Turnover จากสัดส่วนของต้นทุนสินค้าขาย (Cost of Goods Sold: COGS)ในระหว่างปีต่อมูลค่าสินค้าคงคลังเฉลี่ยที่มีอยู่ในระหว่างปี วิธีนี้เหมาะสำหรับองค์กรที่มีข้อมูลต้นทุนสินค้าขายการคำนวณด้วยวิธีนี้เป็นคำตอบที่แสดงให้เห็นถึงภาพการหมุนเวียนของสินค้าคงคลังได้ชัดเจนที่สุด เพราะได้แยกส่วนที่เป็นกำไรออกจากยอดรวมแล้ว . . ต้นทุนสินค้าขาย (Cost of Goods Sold: COGS) คือ ต้นทุนของสินค้าในการทำให้พร้อมสำหรับการขาย เช่น ค่าวัตถุดิบ ค่าแรงงาน ค่าใช้จ่ายในการผลิต ค่าบรรจุหีบห่อ ค่าขนส่ง และอื่นๆ โดยใช้ข้อมูลจากผลการดำเนินงานประจำปี (งบกำไรขาดทุน) . ต้นทุนสินค้าขาย = (สินค้าสำเร็จรูปคงเหลือต้นงวด + ต้นทุนการผลิตสินค้าสำเร็จรูป) – สินค้าสำเร็จรูปคงเหลือปลายงวด . 4. คำนวณ Inventory Turnover จากปริมาณ หรือมูลค่าความต้องการในการเบิกจ่ายสินค้าหรือวัตถุดิบ เทียบกับความต้องการเฉลี่ยตามช่วงเวลา . . *หมายเหตุ : ดูเพิ่มเติมได้จากคู่มือการประเมินประสิทธิภาพและศักยภาพการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม www.dol.dip.go.th เข้าไปเอกสารเผยแพร่ iLPI . ตัวอย่าง การใช้งานจากสูตรที่ 4 กำหนดให้วัสดุคงคลังที่มี % รอบการหมุนมากกว่า 30% เป็นหมุนเร็ว F , 5 – 30% เป็น S , ต่ำกว่า 5 % เป็น N . . 3. VED Classification VED จะเป็นการแบ่งประเภทวัสดุคงคลังเราโดยแบ่งตามความสำคัญ !!! ความสำคัญที่ว่านี้คือองค์กรต้องกำหนดเองว่าความสำคัญคืออะไร ผลกระทบถ้าหากขาดจะเป็นอย่างไร แต่ละองค์กรต้องทราบนะครับถึงจะแบ่ง VED โดยเราให้อักษรย่อ ดังนี้ . V = Vital (วัสดุสำคัญ) : มีความสำคัญต่อกระบวนการผลิตมาก เป็นส่วนประกอบของ Core Product (สินค้าหลักขององค์กร) ถ้าขาดไปแล้วจะผลิตไม่ได้ ส่งผลกระทบทั้งกระบวนการผลิต ทำให้ต้องหยุดทำงาน หรือถ้าขาดไปแล้วอาจจะเสียลูกค้าไปได้เลยประมาณนั้น หรือมีความสำคัญต่อสุขภาพร่างกาย ความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม กฎหมาย ถ้าหากขาดไปอาจทำให้สุขภาพเสีย เกิดอุบัติเหตุ มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมรอบๆ โรงงานหรือชุมชน ถ้าหากไม่มีก็อาจผิดข้อกฎหมายจนกระทั่งเกิดการฟ้องร้องจนถึงขั้นปิดโรงงานได้ . E = Essential (วัสดุจำเป็น) : มีความสำคัญระดับปานกลางต่อองค์กร ถ้าหากขาดไปก็ดำเนินการผลิตได้แต่อาจทำให้ประสิทธิภาพการทำงาน ประสิทธิภาพสินค้า คุณภาพสินค้า ไม่ได้ 100% แต่ไม่ส่งผลให้การผลิตหรือการดำเนินกิจการต้องหยุด (ถ้าเป็นภาษาคนทำงานก็ถ้าขาดไปก็ยังพอถูไถได้ครับ) . D = Desirable / Auxiliary (วัสดุสนับสนุน) : มีความสำคัญน้อย ขาดไปก็ไม่ส่งผลกระทบอะไรกับองค์กร หรือสามารถใช้สิ่งอื่นๆ ทดแทนได้โดยไม่มีผลต่อคุณภาพ . 4. HML Classification HML เป็นการแบ่งประเภทวัสดุคงคลังตามราคา โดยองค์กรต้องกำหนดว่าราคาแพงนั้นอยู่ในเรทเท่าไหร่ ซึ่งแตกต่างกันไปตามนโยบายบริษัท ซึ่งราคาดังกล่าวอาจจะกำหนดโดยราคาตลาด ฝ่ายจัดซื้อ หรือผู้บริหารก็ได้ทั้งนั้น หรืออาจจะนำราคาทุก SKU (Stock Keeping Unit) มาเรียงคล้ายๆ หลัก ABC แล้วกำหนดว่า 10% แรก 20% แรก หรืออะไรก็แล้วแต่ตามใจของแต่ละองค์กรเลย เป็นสินค้าประเภท HML ตามอัตราส่วนกันไป ซึ่งสามารถแบ่ง HML ตามอักษรย่อได้ดังนี้ . H = High (วัสดุมีราคาแพง) เช่น พวกทอง(ในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์) ทองแดง ลูกปืน เป็นต้น วัสดุพวกนี้เป็นการยกตัวอย่างจากประสบการณ์ที่แอดมินเคยอยู่ในบริษัทมานะครับ . M = Medium (วัสดุมีราคาปานกลาง) อันนี้แล้วแต่แต่ละองค์กรกำหนดเลย . L = Low (วัสดุมีราคาถูก) เช่น พวกน๊อต สกรู อะไหล่พลาสติกที่ฉีดมาปริมาณมากๆ เป็นต้น . 5. SDE Classification SDE เป็นการแบ่งประเภทวัสดุคงคลังตามระยะเวลาการส่งมอบสินค้าและระดับการสรรหาวัสดุ (ยาก ง่าย) มักจะใช้ตัดสินว่าเราควรสต๊อกของหรือไม่ โดยทั้งนี้สถานประกอบการต้องทราบ Lead time ที่แน่นอนของวัสดุ แหล่งสรรหาวัสดุ จึงจะสามารถวัดตรงนี้ได้ ส่วนการกำหนดว่าอะไรช้าเร็ว หายากหาง่าย ก็อยู่ที่การจัดสรรสมดุลระหว่างคำสั่งซื้อลูกค้า การส่งมอบซัพพลายเออร์ การผลิตขององค์กรนั้นๆ ด้วย ถ้าอยากให้ชัวร์ต้องคุย Lead time กับซัพพลายเออร์ดีๆ ก่อนจะนำการแบ่งประเภทนี้ เราจะแบ่ง SDE ตามอักษรต่อไปนี้ . S = Scarce (วัสดุขาดแคลน) เช่น เป็นวัสดุที่เราต้องสั่งจากต่างประเทศ ซัพพลายเออร์เรามีลูกค้าเยอะ เราอยากได้ของไม่แต่ตรงกับฤดูกาลผลิต เป็นสินค้าสั่งผลิตเฉพาะพิเศษ สินค้าวัตถุดิบตกรุ่นไปแล้ว ซัพพลายเออร์ชอบเบี้ยวส่งเลท ไม่รู้ Lead time ก็ต้องคำนึงถึงตรงนี้ด้วย . D = Difficult (วัสดุหายาก) เช่น เป็นวัสดุควบคุมในการสั่ง(สั่งได้ที่ละเท่านั้นเท่านี้) วัสดุที่ใช้ระยะเวลาในการส่งนาน(แบบไหนเรียกว่านานก็อยู่ที่องค์กรตัดสินเลยครับ ให้มันสมดุลกับ Lead time ลูกค้า กับระยะเวลาการผลิตเรา) มีผู้จำหน่ายน้อยราย ต้องรอคิว เป็นต้น . E = Easy (วัสดุหาง่าย) เช่น วัสดุที่มีตามท้องตลาดทั่วไป มีผู้ผลิตอยู่มาก หาวัสดุทดแทนใช้แทนกันได้ง่าย สั่งปุ๊บได้ปั๊บ มาวัสดุพื้นฐาน (น๊อต สกรู ท่อ PVC อะไรพวกนี้) . . ========================= . เห็นไหมครับนอกเหนือ ABC แล้วเรายังสามารถแบ่งประเภทวัสดุคงคลังเราได้หลากหลายมิติมาก และเพื่อให้เกิดการวิเคราะห์ข้อมูล บทความต่อไปแอดมินจะลงเกี่ยวกับการนำประเภททั้ง 5 มาทำ Matrix เพื่อให้ทราบวิธีการนำไปใช้จริงในสถานประกอบการ เพราะการจำแนกประเภทสินค้าจะสามารถทำให้เราลดต้นทุน เวลา ขั้นตอนการทำงานได้อย่างมาก ไว้ Like สาระโลจิสติกส์ในบทความหน้าเราจะประยุกต์ใช้จริงๆ กันนะครับ และถ้าหากชอบใจบทความเรา กดไลค์ กดแชร์ ให้กับกองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรมด้วยนะครับ

[Like สาระโลจิสติกส์ ] โดย ธีรศักดิ์ โคทนา นักวิทยาศาสตร์ปฏิบัติการ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม . สวัสดีแฟนเพจทุกท่านเช่นเคยนะครับ วันนี้แอดมินก็จะมานำเสนอตัวชี้วัดที่วัดแสนง่าย หลายๆ องค์กรน่าจะทำกันอยู่แล้ว แต่ว่าทำแล้วได้ข้อมูลอะไรจากตัวชี้วัดนี้บ้างละ องค์กรได้นำข้อมูลไปใช้อะไรบ้าง ตัวชี้วัดที่จะบอกก็คือ IAR (Inventory Accuracy Rate) หรือ อัตราความแม่นยำของสินค้าคงคลัง ถ้าในภาษาอุตสาหกรรมเราๆ ก็คือ สต๊อกจริง เทียบสต๊อกในระบบ นั้นแหละครับ IAR ยังเป็นตัวชี้วัดที่แสดงความน่าเชื่อถือของการบริหารจัดการสินค้าคงคลังในคลังสินค้า โดยการเปรียบเทียบจำนวนสินค้าที่บันทึกไว้ หรืออยู่ในระบบ เทียบกับสินค้าที่นับได้จริง และแน่นอนถ้าหาก IAR สูงมากๆ ก็เท่ากับว่าปัญหาเช่น การสั่งซื้อซ้ำซ้อน ปัญหาของขาด ก็จะน้อยลงไปด้วย หลายๆ องค์กรนำ IAR ไปเป็น KPI ชี้วัดฝ่ายคงคลัง เนื่องจาก IAR จะครอบคลุมฟังก์ชั่นการทำงานการทำงานของแผนกคงคลัง เช่น การรับเข้า การเบิกออก นับสต๊อก การบันทึกข้อมูล ฟังก์ชั่นการทำงานเหล่านี้ล้วนเป็นตัวแปร IAR ทั้งสิ้น . . IAR (Inventory Accuracy Rate) นั้นสำคัญไฉน ? . อย่างที่บอกไปว่า IAR เป็นตัวชี้วัดที่วัดง่ายมากๆ และทำกันแทบจะทุกสถานประกอบการตั้งแต่ขนาดเล็กไปจนถึงขนาดใหญ่ แต่!!! ในขณะเดียวกันเจ้าตัวชี้วัด IAR นี้ก็ทำให้สถานประกอบการปวดหัวมากๆ เหมือนกัน เนื่องจากมีสถานประกอบการ SMEs จำนวนมากในประเทศไทยที่มีค่า %IAR เฉลี่ยต่ำกว่า 80% และทุกสถานประกอบการล้วนอยากจะให้ค่า IAR ของตัวเองอยู่ที่ 100% ทั้งนั้น (มีนะครับ ไม่ใช่ว่าไม่มีสถานประกอบการที่มีค่า IAR 100%) . ถ้าหากองค์กรท่านไม่มีการวัด IAR เลยนั้น เท่ากับว่าท่านประกอบธุรกิจแบบเสี่ยง อะไรนะ!? แค่ไม่วัด IAR เนี่ยะนะเสี่ยง!? ใช่ครับ ถ้าหากท่านไม่กำหนด IAR ท่านจะไม่ทราบเลยว่าสินค้าหรือวัตถุดิบของท่านมีจำนวนที่แท้จริงเท่าไหร่ สามารถใช้งานจริงได้เท่าไหร่ มันจะเป็นต้นเหตุของปัญหาหลายๆ อย่างไม่ว่าจะเป็น สต๊อกมากเกิน สต๊อกขาด/ของขาดผลิต รอคอย(รอของ) ล่าช้า(ส่งผลมาจากรอของ) กระบวนการที่เพิ่มมากขึ้นเพราะจะใช้ของทีก็ไปตรวจที ถ้าวัตถุดิบมีปัญหาหรือผิดพลาดก็ไม่มีทดแทน เป็นต้นย้ำนะครับว่าเป็นต้น เนื่องจากปัญหายังมีอีกมากและทั้งหมดทั้งมวลนี้จะทำให้เรา “เสียลูกค้า” เป็นไงบ้างครับเสี่ยงหรือยังแค่ไม่วัด IAR ตัวแปรง่ายๆ ที่สำคัญ . . มาดูกันดีกว่า IAR เราคำนวณอย่างไร . กำหนด X = จำนวนสินค้าหรือวัตถุดิบที่บันทึกไว้ หรืออยู่ในระบบ Y = จำนวนสินค้าหรือวัตถุดิบที่นับได้จริง . สูตร . * | Y – X | หมายความว่า ค่าสัมบูรณ์ของ Y – X นะครับ ไม่ว่าจำนวนจะออกมาติดลบ( - ) หรืออะไรยังไงค่าตรงนี้เป็นบวกเสมอ เช่น 25 – 30 = -5 แต่ถ้า | 25 – 30 | = 5 เห็นไหมครับว่าถ้าใส่สัญลักษณ์ค่าสัมบูรณ์เข้าไปตัวเลขจากติดลบ ผลก็จะกลายเป็นบวก เพราะค่าสัมบูรณ์มีไว้บอกระยะห่างของจำนวนเฉยๆ ครับ . ตัวอย่าง ตลอดปี 2563 บริษัทผลิตอาหารได้ตรวจนับจำนวนวัตถุดิบ สินค้าระหว่างผลิต และสินค้าสำเร็จรูปคงคลัง ประจำปี ตามรอบบัญชี ทั้งหมดได้ 3,165 รายการ แต่เปิดดูจากระบบบัญชีสินค้า มีจำนวนทั้งหมด 3,240 รายการ สามารถคำนวณได้ดังนี้ . . . IAR Tip . จากโจทย์จะเห็นว่าเป็นการนับจำนวนสินค้าทั้งหมดทั้งหมดทุกยูนิต (ไม่แยก SKU) และจะเห็นได้ว่า ตามรอบบัญชี แสดงว่า 1 ปีนับ 1 ครั้ง ซึ่งถือว่าน้อยมาก แอดมินแนะนำว่าการนับสต๊อกนั้นผู้ประกอบการอย่างน้อยควรแบ่งคลาสด้วย ABC Analysis เพื่อจัดลำดับความสำคัญในการจัดรอบการนับสต๊อก (Cycle Count) และการนับสต๊อกนั้น ควรแบ่งระหว่าง วัตถุดิบ และสินค้าสำเร็จรูป ควรนับเป็น Unit Per SKU ตัวอย่างเช่น วัตถุดิบ หรือ สินค้าประเภท A Class ควรนับทุกๆ 1 เดือน B Class ทุกๆ 3 เดือน และ C Class ทุกๆ 6 เดือน เป็นต้น รวมถึงการกำหนด KPI ให้เหมาะสม เช่น Class A อาจกำหนด IAR ไว้ 95% - 100% เพราะมีความสำคัญสูงขาดไม่ได้ ใช้เวลาส่งนาน Class B 90 – 95% Class C ไม่ต่ำกว่า 85% เป็นต้น และถ้าหากทำได้ตาม KPI ก็ค่อยปรับ % IAR ให้สูงขึ้น หรือถ้าหากไม่ถึงตาม KPI ให้ประชุมหาแนวทางและสาเหตุให้ค่า IAR ได้ตาม KPI ตัวอย่างที่แอดมินยกมานั้นเพียงเพื่อให้เห็นภาพในการใช้งาน ผู้ประกอบการอาจมี %IAR และ KPI ที่เหมาะสมองค์กรของท่านก็ให้ประยุกต์ได้ตามความเหมาะสมเลยครับ . . ========================= . เป็นอย่างไรกันบ้างครับกับ IAR ตัวชี้วัดง่ายๆ ที่สำคัญมากๆ วันนี้แอดมินก็ขอมาเกริ่นเรื่อง IAR ให้รู้จักกันก่อน ส่วนเรื่องเชิงลึกการปรับปรุงพัฒนา %IAR ให้เพิ่มขึ้นได้อย่างไร ไว้ Like สาระโลจิสติกส์ จะมาแชร์ข้อมูลให้ทุกท่านอีกครั้งนะครับ

[Like สาระโลจิสติกส์ ] โดย ภาณุพงศ์ คำผาด วิศวกรปฏิบัติการ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม . สวัสดีแฟนเพจกองโลจิสติกส์ทุกท่านนะครับ วันนี้แอดมินก็จะมานำเสนอคำว่า “S-DIFOT” นิยมเรียกกันในวงการว่า “เอส-ไดฟอต” เนื่องจากครั้งที่แล้วเราได้พูดถึง DIFOT ซึ่งเป็นกระบวนการที่เกี่ยวกับองค์กรเราไปสู่ลูกค้า วันนี้เรามาพูดถึงกระบวนการจาก Supplier มาถึงเราบ้างดีกว่า . S-DIFOT คืออะไร แล้วทำไมต้องรู้จัก ? . “S-DIFOT” (Supplier Delivery In-Full and On Time Rate) คือ อัตราความสามารถของการจัดส่งสินค้าของซัพพลายเออร์นั้นเอง SDIFOT นี้จะวัดคำสั่งซื้อ หรือใบ PO (Purchase Order) ทั้งหมดที่เราเปิดไปให้กับ Supplier แล้ววัดว่า Supplier นั้นส่งของให้เราครบไหม ตรงเวลาหรือไม่ ซึ่งเราอาจจะเอาตัวชี้วัดไปตั้งเป็น KPI (หรือจะเป็นตัวชี้วัดอะไรก็แล้วแต่นะครับ) เพื่อประเมิน Supplier จัดลำดับว่า Supplier รายใดควรจะเป็น Supplier หลัก รวมถึงการแก้ไขปัญหาต่างๆ ถ้าหากค่า S-DIFOT ต่ำๆ แสดงว่ากระบวนการจัดส่งสินค้าจาก Supplier มายังผู้ผลิตมีปัญหา ตัวอย่างปัญหาเช่น ของส่งมาไม่ครบตาม PO ที่เปิดไป หรือของที่ส่งมาไม่ตรงตามเวลาที่กำหนดไว้ใน PO เกิดจากการวางแผนไม่เหมาะสม การกำหนด Leadtime ไม่สมดุล การสื่อสารกับ Supplier ไม่ชัดเจน เป็นต้น ถ้าหากเราวัด S-DIFOT ก็จะสามารถทำให้เราวิเคราะห์ข้อมูลได้ง่ายขึ้นเป็นตัวเลขที่ชัดเจน(ไม่ได้ใช้ความรู้สึกในการวัด) หรืออาจจะนำไปประยุกต์ในการให้คะแนน Supplier ในกรณีที่ใช้ AHP (Analytic Hierarchy Process) เมื่อมีการคัดเลือกลำดับ Supplier หรือ จะนำไปตัดเกรด Supplier ก็สามารถทำได้ . การวัด S-DIFOT มักจะใช้หลักๆ 2 แบบ ได้แก่ . 1. Internal Supply Chain เป็นการที่ผู้บริหารที่ต้องการวัดประสิทธิภาพการทำงานของฝ่ายจัดซื้อร่วมกับ Supplier หรือต้องการทราบปัญหาเกี่ยวกับการจัดซื้อในด้านเวลา และด้านความครบถ้วน โดยรวมของฝ่ายจัดซื้อ ตัวอย่างการใช้ : ผู้จัดการบริษัทต้องการวัดประสิทธิภาพโดยรวมของฝ่ายจัดซื้อโดยตั้ง KPI S-DIFOT ของฝ่ายจัดซื้ออยู่ที่ 95% โดยคิดจากจำนวนปริมาณใบ PO ทั้งหมดที่ออกจากฝ่ายจัดซื้อ เพื่อต้องการทราบปัญหาว่าการทำงานระหว่างฝ่ายจัดซื้อและ Supplier ตอบสนอง KPI ในด้านเวลา และด้านความครบถ้วน เป็นต้น . 2. Upstream Supply Chain เป็นการที่ฝ่ายจัดซื้อต้องวัดประสิทธิภาพของ Supplier แต่ละรายว่าเหมาะสมหรือตรงความต้องการขององค์กรหรือไม่ ตัวอย่างการใช้ : ฝ่ายจัดซื้อต้องการวัดประสิทธิภาพ Supplier โดยตั้ง KPI S-DIFOT ให้ Supplier แต่ละรายเพื่อต้องการจัดลำดับและตัดเกรด Supplier 95 – 100 % เกรด A 90 – 94 % เกรด B 85 – 89 % เกรด C และต่ำกว่า 85% ต้องพิจารณา Supplier รายนั้นๆ เป็นต้น . . มาดูการคิดตัวชี้วัดของเราดีกว่า "S-DIFOT" (เอส-ไดฟอต) การคำนวณมีสูตรดังนี้ . กำหนด X = จำนวนใบสั่งซื้อ (Purchase Order) ทั้งหมดที่บริษัทเราส่งให้แก่ Supplier Y = จำนวนใบสั่งซื้อ (Purchase Order) ทั้งหมดที่ Supplier ได้ทำการส่งมอบสินค้าให้เราครบตามจำนวน Z = จำนวนใบสั่งซื้อ (Purchase Order) ทั้งหมดที่ Supplier ได้ทำการส่งมอบสินค้าให้เราครบตามเวลา (ต้องตรงเวลาด้วยนะ ห้ามก่อนกำหนด เพราะถ้าการส่งมาก่อนกำหนดนั้นหมายถึงเราจะต้องถือครอง Inventory นานกว่าปกติ หรือเรียกง่ายๆ ก็ทำให้สต๊อกเราเพิ่มนั้นเอง) . สูตร . ตัวอย่าง ตลอดปี 2563 บริษัทผลิตอาหารแปรรูปแห่งหนึ่ง แผนกจัดซื้อได้ออกใบสั่งซื้อวัตถุดิบและส่งไปยังซัพพลายเออร์ 001 ซึ่งเป็นซัพพลายเออร์ เกรด A จำนวน 3,210 ใบสั่งซื้อ บริษัทได้รับสินค้าครบตามจำนวนที่สั่งซื้อ 3,100 ใบสั่งซื้อ และได้รับสินค้าตรงตามเวลาที่กำหนด จำนวน 3,000 ใบสั่งซื้อ . แผนกจัดซื้อได้ออกใบสั่งซื้อวัตถุดิบและส่งไปยังซัพพลายเออร์ 002 ซึ่งเป็นซัพพลายเออร์ เกรด B จำนวน 2500 ใบสั่งซื้อ บริษัทได้รับสินค้าครบตามจำนวนที่สั่งซื้อ 2,490 ใบสั่งซื้อ และได้รับสินค้าตรงตามเวลาที่กำหนด จำนวน 2,495 ใบสั่งซื้อ . ฝ่ายจัดซื้อต้องการวัดประสิทธิภาพ Supplier โดยตั้ง KPI S-DIFOT ให้ Supplier แต่ละรายเพื่อต้องการจัดลำดับและตัดเกรด Supplier ดังนี้ 95 – 100 % เกรด A 90 – 94 % เกรด B 85 – 89 % เกรด C อัตราความสามารถของการจัดส่งสินค้าของชัพพลายเออร์ สามารถคำนวณได้ ดังนี้ . วิเคราะห์ตัวแปร . - บริษัทเปิด PO ไปหาซัพพลายเออร์ = X (ก็คือใบ PO ทั้งหมดที่ส่งให้แก่ Supplier เจ้านี้แหละ ถ้าจะวัด Supplier ต่อเจ้าให้คิดเฉพาะเจ้า ถ้าจะวัดเพื่อดูความเหมาะสมกระบวนการสั่งซื้อโดยรวม ถ้าเราประสบปัญหาเรื่องวิเคราะห์ Leadtime หรือ Stock บริษัทเรา ก็ให้คิดทั้งหมดได้ อยู่ที่มุมมองคนจะเอาข้อมูลวิเคราะห์) . - บริษัทได้รับสินค้าครบตามจำนวนที่สั่งซื้อ = Y (ถ้าใน 1 PO มี 10 รายการ ถ้าได้รับแค่ 9 รายการ หรือจำนวนไม่ครบ ก็ไม่นับว่า PO นั้นได้รับของครบนะครับ ครบคือต้องครบจริงๆ และครบทั้งหมด) . - บริษัทได้รับสินค้าตรงตามเวลาที่กำหนด = Z (เหมือนกัน ถ้า 1 PO มี 10 รายการสินค้าก็ต้องตรงเวลาทั้ง 10 รายการ หากช้ารายการใดรายการหนึ่ง หรือมาก่อนเวลา ไม่ถือว่า PO นั้นตรงเวลา) . คำนวณได้ดังนี้ . ซัพพลายเออร์ 001 . ซัพพลายเออร์ 002 . จะเห็นได้ว่า S-DIFOT นั้นสามารถนำมาประเมิน Supplier ได้ ซึ่งเป็นอีกตัวชี้วัดที่สามารถทำได้ง่าย และแทบจะทุกองค์กรนั้นมีข้อมูลอยู่แล้ว ดังนั้นผล % ที่ออกมาอาจทำให้ผู้ประกอบการต้องตัดสินใจว่าจะเลือก Supplier รายใดเป็น Supplier หลัก หรืออาจมีเหตุผลอะไรที่ทำให้ Supplier หลักมีคะแนนลดลง ก็ให้พูดคุยปรึกษาหาปัญหาร่วมกันอีกที เนื่องจากการพิจาณา supplier นั้นมีหลายมิติมาก อยู่ที่ว่าองค์กรนั้นจะจับด้านใดเป็นหนักน้ำในการชี้วัด ถ้าตามหลัก 7 R Logistics ได้ระบุไว้ว่า . 7 Right (7R) Logistics Right Product : ส่งผลิตภัณฑ์ถูกต้อง Right Quantity : ส่งผลิตภัณฑ์ในจำนวนที่ถูกต้อง Right Conviction : ส่งผลิตภัณฑ์ที่ไม่เสียหาย Right Customer : ส่งของให้ถูกลูกค้า Right Place : ส่งให้ถูกสถานที่ Right Time : ส่งของให้ทันเวลา Right Cost : ต้นทุนที่ถูกและถูกต้อง (Right and Cheap) . ========================= . สุดท้ายนี้อยากฝาก S-DIFOT ให้กับทุกๆ องค์กรได้พิจารณานำมาประยุกต์ใช้ ซึ่งเป็นหนึ่งในอีกหลายๆ ตัวชี้วัดด้านโลจิสติกส์ ไว้แอดมินจะมาแชร์ความรู้ในหัวข้อต่อๆ ไปให้นะครับ

[Like สาระโลจิสติกส์ ] โดย ธีรศักดิ์ โคทนา นักวิทยาศาสตร์ปฏิบัติการ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม . วันนี้แอดมินจะมานำเสนอคำศัพท์ที่นักโลจิสติกส์ต้องรู้นะครับ แอดมินขอเสนอคำว่า "DIFOT" (ไดฟอต) ซึ่งชื่อเต็มก็คือ DIFOT (Delivery In Full On Time) . Credit รูปภาพ : Business photo created by rawpixel.com - www.freepik.com . ทำไมต้อง DIFOT ? . โมเดลธุรกิจในแต่ละยุคสมัยไม่เหมือนกัน ในอดีตเราจะเห็นได้ว่าธุรกิจที่สามารถผลิตสินค้าได้เป็นจำนวนมาก ธุรกิจที่มีขนาดหรือกำลังการผลิตที่สูง มีต้นทุนการผลิตต่อหน่วยต่ำ(จากการผลิตทีละมากๆ) จะเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในโมเดลธุรกิจในอดีต แต่ปัจจุบันการแข่งในโลกธุรกิจยุคนี้ได้เปลี่ยนแปลงไป จะเห็นได้ว่าใครไวกว่าได้เปรียบ ใครตรงเวลาได้เปรียบ เราจะเห็นผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์ที่เป็น Start up มากมายเกิดขึ้นในยุคนี้ เพื่อตอบสนองการส่งมอบสินค้าของธุรกิจต่างๆ ตัวอย่างที่เราเห็นก็ไม่ใกล้ไม่ไกล เช่น ในการซื้อของออนไลน์ แม้กระทั่งการสั่งอาหารที่อยู่ใกล้ตัวเราในชีวิตประจำวัน จะเห็นว่าถ้าเทียบกับอดีตที่ต้องรอการคอนเฟิร์มออเดอร์นั้นจะใช้เวลาหรือการตรวจสอบต่างกับปัจจุบันมาก ในตอนนี้ก็แทบจะไม่ถึง 10 นาที ในการคอนเฟิร์มออเดอร์ด้วยซ้ำ ใครซื้อของออนไลน์หรือสั่งของจะทราบดีว่าถ้าเรารอสินค้านานเราก็จะมีตัวเลือกเจ้าอื่นให้เราเลือกมากมาย ดังนั้นการที่เราจะพัฒนาการตอบสนองความต้องการและให้เกิดความน่าเชื่อถือจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องกำหนดตัวชี้วัดให้กับกิจกรรมการส่งมอบ . มาดูการคิดตัวชี้วัดของเราดีกว่า "DIFOT" (ไดฟอต) คือตัวชี้วัดที่เป็นมิติแสดงความน่าเชื่อถือในการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าได้อย่างถูกต้อง ครบถ้วน และตรงเวลา ตามเงื่อนไขที่ได้ตกลงไว้ตั้งแต่ยืนยันคำสั่งซื้อจนกระทั่งได้รับสินค้า มีสูตรการคำนวณดังนี้ กำหนด X = จำนวนคำสั่งซื้อทั้งหมดที่ได้ทำการส่งมอบสินค้าให้แก่ลูกค้า Y = จำนวนคำสั่งซื้อทั้งหมดที่ได้ทำการส่งมอบสินค้าให้แก่ลูกค้าครบตามจำนวนรายการในใบสั่งซื้อ Z = จำนวนคำสั่งซื้อทั้งหมดที่ได้ทำการส่งมอบสินค้าได้ตรงเวลาที่กำหนดให้แก่ลูกค้า . สูตร . ตัวอย่าง จากการสรุปยอดขายใน 2561 ที่ผ่านมา บริษัทผลิตอาหารแปรรูปแห่งหนึ่ง ได้จัดส่งสินค้าให้แก่ลูกค้าตามจำนวนรายการใบสั่งซื้อ (Order) ทั้งหมด 6,340 คำสั่งซื้อ และได้ดำเนินการจัดส่งสินค้าได้ครบตามจำนวนรายการที่ลูกค้าต้องการ 6,280 คำสั่งซื้อ และจากจำนวนการสั่งซื้อทั้งหมด บริษัทสามารถส่งมอบสินค้าให้ลูกค้ได้ตรงเวลาตามเงื่อนไขการสั่งซื้อ 6,300 คำสั่งซื้อ อัตราความสามารถของการส่งมอบสินค้า(DIFOT) สามารถคำนวณได้ดังนี้ . วิเคราะห์ตัวแปร - จัดส่งสินค้าให้แก่ลูกค้าตามจำนวนรายการใบสั่งซื้อ (Order) ทั้งหมด 6,340 คำสั่งซื้อ = X * สังเกตว่าเราจะนับเฉพาะ Order ที่ “ส่งมอบถึงลูกค้าแล้วเท่านั้น” จริงๆ บริษัทอาจจะมี Order 10,000 คำสั่งซื้อ แต่การวัด DIFOT นั้นไม่ต้องไปคิด Order ที่ยังไม่ถึงลูกค้า - ดำเนินการจัดส่งสินค้าได้ครบตามจำนวนรายการที่ลูกค้าต้องการ 6,280 คำสั่งซื้อ = Y *ครบตามจำนวนหมายถึง 1 คำสั่งซื้อ อาจจะมี 10 รายการ ต่อ 1 คำสั่งซื้อ ดังนั้น ถ้าหากไม่สามารถส่งรายการใดรายการหนึ่งใน Order ไม่ถือว่าครบ ดังนั้นจาก 6,340 คำสั่งซื้อ จะมีกี่รายการไม่รู้แหละ แต่ที่ส่งครบตามคำสั่งซื้อมี 6,280 คำสั่งซื้อ - บริษัทสามารถส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าได้ตรงเวลาตามเงื่อนไขการสั่งซื้อ 6,300 คำสั่งซื้อ = Z คือ จาก Order ที่แทนค่าด้วย X เราส่งได้ตรงตามเวลาที่ลูกค้ากำหนด 6,300 คำสั่งซื้อ . คำนวณได้ดังนี้ . = 98.43% . สรุปได้ว่าอัตราความสามารถของการส่งมอบสินค้า(DIFOT) ของบริษัทอยู่ที่ 98.43% . จะเห็นได้ว่าการมีตัวชี้วัดว่าความสำเร็จในการตอบสนองมิติความน่าเชื่อถือ สามารถวัดออกมาเป็นตัวเลข เพื่อนำข้อมูลเหล่านี้ไปปรับปรุงเติมเต็มให้กับลูกค้าเราพึงพอใจได้ บริษัทที่จ้าง Supplier เป็นผู้ขนส่งสินค้าจากโรงงานอาจจะนำไปประยุกต์เพื่อประเมิน Supplier หรือจะเอาไว้เป็น KPI สำหรับองค์กรก็ได้ เพราะตามระบบมาตรฐานต่างๆ เช่น ISO ก็ให้องค์กรมีตัวชี้วัดในทุกๆ กิจกรรม แอดมินอยากฝาก "DIFOT" (ไดฟอต) ไว้ให้สถานประกอบการพิจารณาด้วยนะครับ . ========================= . มีอีกตัวชี้วัดที่น่าสนใจเป็นขั้นสูงของ DIFOT คือ อัตราการเติมเต็มคำสั่งซื้อสมบูรณ์ (Perfect Order Fulfillment Rate) เป็นการวัดความสามารถในการส่งมอบสินค้าที่ถูกต้อง ครบจำนวนที่สั่ง ถูกสถานที่ ตลอดจนเอกสารที่ส่งมอบถูกต้องตามคำสั่งซื้อ และตรงตามเงื่อนไข จะเห็นได้ว่ามีตัวแปรเพิ่มจาก DIFOT อยู่พอสมควร ไว้แอดมินจะมาสอนคำนวณ และเปรียบเทียบในครั้งหน้านะครับ

ประโยชน์ที่ภาคอุตสาหกรรม และประเทศได้รับจากการสร้างบุคลากรด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน โดย นายเจริญภพ พรวิริยางกูร กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม องค์ความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทานเป็นความรู้ที่สำคัญ ในการลดต้นทุนสถานประกอบการทุกขนาดและอุตสาหกรรม เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการและความสามารถในการแข่งขันเพราะต้นทุนโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน เกี่ยวข้องกับต้นทุนเกือบทุกด้านของการดำเนินธุรกิจแต่สถานประกอบการของไทยส่วนใหญ่ ยังขาดองค์ความรู้และความเข้าใจในการบริหารจัดการด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน โดยเฉพาะสถานประกอบการขนาดกลางและขนาดเล็ก เนื่องจากการดำเนินธุรกิจในช่วงเริ่มแรกผู้ประกอบการจะมุ่งเน้นในเรื่องตลาดและการผลิตเป็นหลัก เพื่อให้ขายสินค้าได้มากและผลิตได้ทันต่อความต้องการของลูกค้า แต่เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น กิจกรรมดำเนินการมากและซับซ้อนขึ้น มีรายการและจำนวนสินค้ามากขึ้น มีพนักงานมากขึ้น มีข้อมูลที่ต้องใช้ประสานการดำเนินงานและการบริหารธุรกิจมากขึ้น รวมถึงการต้องเก็บข้อมูลเพื่อใช้ในการวิเคราะห์ คาดการณ์ และประเมินผล การดำเนินธุรกิจ เป็นต้น ผู้ประกอบการจำเป็นต้องใช้องค์ความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน ในการจัดการใน 3 ด้านหลักของธุรกิจ คือ การจัดการสินค้าและวัตถุดิบ การจัดการด้านการเงิน และการจัดการด้านข้อมูลต่างๆ เพื่อให้เกิดการไหลที่ไม่ติดขัด และมีประสิทธิภาพสูงสุด ใน 3 มิติคือ ด้านต้นทุน ด้านเวลา และด้านความน่าเชื่อถือ ดังนั้นจึงอาจกล่าวได้ว่า ในการเริ่มต้นธุรกิจ องค์ความรู้ในการจัดการด้านการตลาดและการผลิตเป็นปัจจัยสำคัญในการเริ่มต้นธุรกิจ แต่ในระยะยาวแล้วองค์ความรู้ในการจัดการด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทานเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสามารถในการแข่งขันและความอยู่รอดของธุรกิจ องค์ความรู้ในการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน เป็นสิ่งที่ผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดเล็กต้องการมากเมื่อจะเติบโตขึ้นเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ และกล่าวได้ว่าสถานประกอบการที่บริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานไม่มีประสิทธิภาพแล้ว จะเติบโตขึ้นเป็นกิจการขนาดใหญ่ไม่ได้เลย เพราะต้นทุนรวมของธุรกิจจะสูงมากจนไม่สามารถเติบโตต่อไปได้ หรืออาจจะต้องเลิกกิจการในระหว่างทาง ดังนั้นการให้ความรู้ในการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานแก่บุคลากรในสถานประกอบการ และการสร้าง ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทานจึงเป็นเรื่องที่จำเป็นมากต่อการพัฒนาสถานประกอบการ และภาคอุตสาหกรรมของประเทศ การให้ความรู้เพื่อสร้างนักจัดการโลจิสติกส์อุตสาหกรรม เป็นการพัฒนาบุคลากรภาคอุตสาหกรรมให้มีความรู้ความเข้าใจหลักการบริหารจัดการระบบโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน จะช่วยให้หน่วยธุรกิจในโซ่อุปทานเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน และตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ด้วยต้นทุนที่เหมาะสม และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันได้ในทุกระดับ เพราะปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จที่จะช่วยผลักดันการดำเนินธุรกิจ คือ บุคลากรของสถานประกอบการมีความรู้และศักยภาพสูง ในการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน ขณะที่การฝึกอบรมเพื่อสร้างผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาด้านการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานสำหรับภาคอุตสาหกรรม ก็มีความจำเป็นมาก เนื่องจากถึงแม้จะพัฒนาบุคลากรภาคอุตสาหกรรมให้มีความรู้ความเข้าใจหลักการบริหารจัดการระบบ โลจิสติกส์และโซ่อุปทานได้แล้ว แต่การจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานมีความยากและซับซ้อนในหลายระดับ เกี่ยวข้องกับ การจัดการภายในสถานประกอบการ และสร้างความร่วมมือระหว่างสถานประกอบการในประเทศและระหว่างประเทศ ซึ่งจำเป็นต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญในการให้คำปรึกษาแนะนำในเรื่องที่ยากและซับซ้อนเพราะลำพังองค์ความรู้ของบุคลากรในด้านโลจิสติกส์ และโซ่อุปทานในสถานประกอบการอาจไม่เพียงพอที่จะแก้ปัญหาได้ และประเทศไทยก็ยังขาดผู้เชี่ยวชาญในด้านนี้อย่างมาก กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม ซึ่งมีภารกิจในการสนับสนุนผู้ประกอบการให้สามารถแก้ปัญหาและลดต้นทุนโลจิสติกส์ในการประกอบการ ได้เล็งเห็นปัญหาการขาดแคลนบุคลากรในด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน จึงได้ดำเนินการสร้างบุคลากรในด้านนี้ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2553 จนถึงปัจจุบัน โดยสามารถสร้างนักจัดการโลจิสติกส์อุตสาหกรรมทั้งระดับปฏิบัติการ ระดับหัวหน้าหน่วยงาน และระดับบริหาร ได้จำนวน 2,615 ราย เพื่อไปลดต้นทุนโลจิสติกส์และโซ่อุปทานของสถานประกอบการทั่วประเทศ และสามารถสร้างผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน ทั้งในระดับทั่วไป และระดับเฉพาะทาง ได้จำนวน 338 ราย เพื่อไปให้คำปรึกษาแนะนำแก้ปัญหาด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทานของสถานประกอบการทั่วประเทศ และประเมินว่าบุคลากรในด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทานที่สร้างขึ้นนี้ สามารถช่วยลดต้นทุนสถานประกอบการทั่วประเทศได้นับแสนล้านบาทตลอดช่วงหลายปีที่ผ่านมา Link เพื่อดาวโหลดไฟล์เอกสารองค์ความรู้ด้านการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน เพิ่มเติม https://drive.google.com/drive/u/2/folders/1V8RF8OthD8ehvcnz4hnzNQChtatQGLrN?fbclid=IwAR0r5BlEyww48FiXYwCB3iJ7A73yFpXYAKkC_S89I_As84aLlJ3k7NKFbYU

การเพิ่มประสิทธิภาพและพัฒนาระบบบริหารจัดการผู้ให้บริการโลจิสติกส์ บทความเพื่อเพิ่มพูนความรู้ด้านการเพิ่มประสิทธิภาพและพัฒนาระบบบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน บทความเรื่อง ธุรกิจโลจิสติกส์ : งานหลังบ้านที่ไม่เคยหยุดพัฒนา บทความเรื่อง Virtual Reality and Augmented Reality in Logistics Activities บทความเรื่อง อุตสาหกรรมไทยกับการก้าวสู่ Industry 4.0

โดย: ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.เลอพงศ์ จารุพันธ์ . เราปฏิเสธไม่ได้ว่าวิถีการดำเนินชีวิตของผู้บริโภคปัจจุบันโดยเฉพาะในเมืองใหญ่เน้นความสะดวกสบายและความรวดเร็ว การซื้อสินค้า ณ ช่องทางขายปลีก (Brick and Mortar Retail Channels) นั้น จึงอาจไม่ได้เป็นที่นิยมของผู้บริโภคสมัยใหม่อีกต่อไป ด้วยการพัฒนาด้านเทคโนโลยีแบบ Disruptive นี้ ความสะดวกสบายเริ่มจากแอพพลิเคชั่นในสมาร์ทโฟน ส่งผลให้บริษัทและร้านค้าต่าง ๆ ต้องปรับกลยุทธ์การให้บริการ โดยอาศัยระบบสารสนเทศเพื่อขายสินค้าของตนเองทางออนไลน์ โดยมีรายงานว่า มูลค่าทางการตลาดสำหรับการขายสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์ในประเทศไทยนั้น สามารถมีมูลค่าสูงได้มากกว่า 12-15 ล้านเหรียญสหรัฐภายในปี 2017 นี้ และตัวขับเคลื่อนที่สำคัญของตลาดการค้าออนไลน์คือระบบโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะเป็นการส่งสินค้าในระยะใกล้หรือไกลก็ตาม . ภาพที่ 1: โซ่การกระจายสินค้าออนไลน์ ที่มา: http://www.bemis.com/Bemis/media/Library/pdf/restricted/Bemis-eBook-eCommerce.pdf นอกจากระบบการขนส่งมวลชนที่ดีและการจัดคลังสินค้าที่มีประสิทธิภาพจะสามารถสร้างความเชื่อมั่นของผู้ซื้อสินค้าแล้ว บรรจุภัณฑ์ขนส่งยังถือว่าเป็นองค์ประกอบหนึ่งที่สำคัญซึ่งก่อให้เกิดความมั่นใจต่อคุณภาพของสินค้าที่ส่งถึงหน้าประตู หากบรรจุภัณฑ์อยู่ในสภาพที่ไม่สมบูรณ์ ผู้รับสินค้าอาจเกิดความลังเลต่อสินค้าที่อยู่ภายในและอาจปฏิเสธรับสินค้าได้ ส่งผลให้เกิดผลกระทบเชิงลบต่อเจ้าของสินค้านั้นๆ นอกจากนี้ ปัญหาการใช้บรรจุภัณฑ์ที่ใหญ่เกินไปก็อาจส่งผลต่อความพึงพอใจของกลุ่มผู้ซื้อที่ให้ความสำคัญกับปัญหาสิ่งแวดล้อม ผู้ซื้อสินค้าออนไลน์ในกลุ่มนี้ อาจมีคำถามในแง่ปริมาณวัสดุบรรจุภัณฑ์ที่ใช้อย่างสิ้นเปลืองและเกินความจำเป็น และอาจมีปัญหากับการจัดการซากบรรจุภัณฑ์หลังได้รับสินค้าแล้ว ซึ่งประเด็นผลกระทบดังกล่าวข้างต้นอาจส่งผลให้ผู้บริโภคไม่กลับไปใช้บริการสินค้านั้นอีกเลย . การออกแบบบรรจุภัณฑ์สินค้าออนไลน์ไม่เพียงแต่เน้นด้านฟังก์ชั่นในการปกป้องสินค้าในทุกช่องทางการลำเลียงขนส่งเท่านั้น แต่ยังต้องหาวิธีการลดค่าใช้จ่ายสำหรับการขนส่งด้วย ซึ่งในหลายกรณีพบว่าสินค้าบางประเภทนั้นมีมูลค่าต่ำกว่าบรรจุภัณฑ์ขนส่งเสียเอง ค่าขนส่งสินค้าสามารถคำนวณได้จากน้ำหนักมิติ (Dimensional Weight) ของบรรจุภัณฑ์ที่ใช้หรือน้ำหนักปริมาตร (Volumetric Weight) ของตัวสินค้า โดยทั่วไปน้ำหนักมิติสามารถใช้ผลคูณของมิติของบรรจุภัณฑ์ (กว้าง x ยาว x สูง) หารด้วยค่าเปรียบเทียบ Dimensional Factor (≈ 5000-6000 ลูกบาศก์เซนติเมตร หรือ 139-166 ลูกบาศก์นิ้ว) แล้วนำผลที่ได้เทียบกับน้ำหนักจริงของสินค้าและใช้ค่าที่มากกว่าเป็นตัวกำหนดค่าขนส่งต่อไป ดังนั้น จะเห็นได้ว่า หากเป็นสินค้าที่มีขนาดใหญ่และน้ำหนักเบา ค่าขนส่งจะถูกกำหนดตาม Dimesional Weight ในขณะที่สินค้าน้ำหนักมากๆ ค่าขนส่งมักคิดตาม Volumetric Weight . การใช้บรรจุภัณฑ์ที่มีมิติมาตรฐาน (Common Footprint) อาจส่งผลดีต่อการบริหารจัดการสต๊อกบรรจุภัณฑ์ และสามารถใช้กับผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดแตกต่างกัน แต่ทว่าอาจส่งผลให้เกิดการสิ้นเปลืองวัสดุบรรจุภัณฑ์โดยใช่เหตุเมื่อต้องบรรจุสินค้าที่มีขนาดเล็กกว่า ด้วยความท้าทายเหล่านี้จึงเกิดนวัตกรรมทางเทคโนโลยีการบรรจุโดยให้สามารถผลิตกล่องได้ตามขนาดของสินค้า (Box on Demand, BOD) เพื่อลดการจัดเก็บสต๊อกกล่องหลายขนาดและการใช้บรรจุภัณฑ์เกินความจำเป็น (Over Packaging) อีกทั้งยังเป็นการลดการใช้วัสดุป้องกันการกระแทกในกรณีที่กล่องบรรจุใหญ่เกินกว่าขนาดของสินค้าได้อีกด้วย . ภาพที่ 3: การผลิตบรรจุภัณฑ์แบบ Box on Demand ที่มา: http://boxondemand.com/wp-content/uploads/2016/02/Packing-Setup-650x413.jpg . ในระหว่างการขนส่งสินค้า อุบัติเหตุที่สามารถเกิดขึ้นได้แบบตั้งใจหรือไม่ตั้งใจ ซึ่งอาจส่งผลให้สินค้าเกิดการแตกหักเสียหายได้ ดังนั้น การใช้วัสดุกันกระแทกจึงเป็นทางออกหนึ่งในการลดความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นได้ โดยโฟมพอลิสไตรีนมักเป็นวัสดุชนิดเเรกๆ ที่เลือกใช้กัน แต่เมื่อมีประเด็นผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมเข้ามาเกี่ยวข้อง และมีการรณรงค์ให้ลดการใช้โฟมลง การมองหาวัสดุทดแทนโฟมจึงเกิดขึ้น ซึ่งในปัจจุบันวัสดุกันการกระแทกนั้นสามารถผลิตได้จากวัสดุหลากหลายชนิดและมีรูปร่างที่แตกต่างกันไป ยกตัวอย่างเช่น พลาสติกชนิดพอลิเอทิลีนได้เข้ามามีบทบาทมากขึ้นเนื่องจากเป็นพลาสติกที่สามารถนำกลับไปแปรรูปใหม่ได้ หรืออาจนำไปผสมกับสตาร์ช (Starch-Based) เพื่อให้เกิดการย่อยสลายได้ดีขึ้น นอกจากนี้ วัสดุกันการกระแทก MycoFoam® (www. ecovativedesign.com) ซึ่งผลิตจากจุลินทรีย์จากรากเห็ดถือเป็นนวัตกรรมด้านวัสดุบรรจุที่ถูกกล่าวถึงในปัจจุบัน หรือการใช้เยื่อกระดาษขึ้นรูปจากกระดาษกล่องกระดาษลูกฟูกมาใช้ใหม่ (Old Corrugated Containers, OCC) และเยื่อจากฟางข้าวที่เป็นวัสดุทิ้งจากกิจกรรมการเกษตรเป็นการใช้ประโยชน์ของเศษวัสดุให้เกิดความคุ้มค่าและลดปัญหาสิ่งแวดล้อมได้อีกทางหนึ่ง . ภาพที่ 4: วัสดุกันกระแทก MycoFoam ที่มา: www.Ecovativedesign.com . ตลาดหนึ่งที่สำคัญของธุรกิจออนไลน์คือสินค้าประเภทอาหารทั้งแบบ Ready-to-Prepare และ Ready-to-Eat ในขณะที่อาหารได้ถูกจัดเตรียมและส่งนั้น การรักษาความสดและคุณภาพของอาหารเมื่อถึงมือของผู้บริโภคจึงถือเป็นสิ่งสำคัญ บรรจุภัณฑ์ที่สามารถรักษาอุณหภูมิของอาหาร จึงเข้ามามีบทบาทสำคัญอย่างยิ่ง ตัวอย่างบรรจุภัณฑ์สำหรับตลาดอาหารออนไลน์ เช่น กล่องซึ่งทำมาจากเยื่อรีไซเคิล 100% และถุงบุชั้นในกันความร้อนจากเส้นใยปอกระเจารีไซเคิลที่ได้จากถุงบรรจุกาแฟ ซึ่งพบว่า สามารถลดผลกระทบต่อปัญหาสิ่งแวดล้อมได้ โดยมีค่าการปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เพียง 0.23 ปอนด์ เมื่อเปรียบเทียบกับโฟมพอลิยูเรเทนซึ่งมีค่าการปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ประมาณ 4.5 ปอนด์ . ภาพที่ 5: บรรจุภัณฑ์ Clear Poly Shell สำหรับส่งอาหารออนไลน์ ที่มา: www.temperpack.com . โดยสรุปแล้ว บรรจุภัณฑ์เป็นเครื่องมือหนึ่งที่จะส่งผลให้ธุรกิจการค้าออนไลน์ประสบความสำเร็จได้ ด้วยบทบาทหน้าที่ของบรรจุภัณฑ์ในการปกป้องตัวสินค้าให้อยู่ในสภาพดีและมีคุณภาพเมื่อถึงมือของผู้ซื้อ การปรับเปลี่ยนรูปแบบของบรรจุภัณฑ์สินค้าให้เหมาะสมและการนำเอานวัตกรรมบรรจุภัณฑ์ต่างๆ มาใช้ไม่เพียงแต่สร้างความประทับใจต่อผู้ซื้อสินค้า แต่ยังสามารถตัดทอนค่าขนส่งลงได้ ทั้งนี้ สินค้าที่ขายในตลาดออนไลน์นั้นควรอยู่ในบรรจุภัณฑ์ที่มีขนาดเหมาะสม และมีฟังก์ชั่นที่อำนวยความสะดวกต่อผู้บริโภคในการนำผลิตภัณฑ์ออกมาใช้ได้ดี และที่สำคัญที่สุดคือ สามารถปกป้องสินค้าตลอดเส้นทางการขนส่งและได้คุณภาพเป็นที่ยอมรับเมื่อถึงมือผู้รับ นอกจากนี้ หากบรรจุภัณฑ์ที่ใช้สามารถลดปริมาณของวัสดุบรรจุที่มากเกินไป ซึ่งอาจก่อให้เกิดภาระต่อสิ่งแวดล้อม และสามารถแก้ปัญหาการจัดการและควบคุมจำนวนและขนาดที่หลากหลายได้ จะถือว่าเป็นการออกแบบบรรจุภัณฑ์สำหรับการขนส่งสินค้าในตลาดยุคใหม่อย่าง e-Commerce ได้อย่างมีประสิทธิภาพ . แหล่งอ้างอิง: How will e-commerce affect package design, June 29, 2016, available source: https://www.packworld.com/article/trends-and-issues/e-commerce/how-will-e-commerce-affect-package-design Finding the sweet spot in e-commerce packaging, June 1, 2016, available source: https://www.packworld.com/ article/trends-and-issues/e-commerce/finding-sweet-spot-e-commerce-packaging?utm_medium= Print&utm_source=pwgoto

วศ.สิริพงศ์ จึงถาวรรณ, ACPE, CSCP, EPPM จากฉบับก่อนที่ผมเขียนถึง โลจิสติกส์แบบลีน (Lean Logistics) ไปแล้ว ในฉบับนี้ ผมจะเพิ่มข้อมูลในส่วนของเทคโนโลยีที่เข้ามามีบทบาทสำคัญในกิจกรรมโลจิสติกส์ ตั้งแต่ต้นน้ำจนไปถึงปลายน้ำ หรือ End-to-end (E2E) ก่อนอื่นมาดูกันว่าโลกสากลมองแบบจำลองโลจิสติกส์ 4.0 กันอย่างไรบ้าง ตั้งแต่ยุคแรกๆ โลจิสติกส์ 1.0 เปลี่ยนจากการเพาะปลูก ล่าสัตว์ในปลายศตรวรรษ 18 เริ่มมีการปฏิวัติอุตสาหกรรม เกิดการสร้างเครื่องจักรไอน้ำ เริ่มทำอุตสาหกรรมเบาๆ เกิดการต่อเรือเดินสมุทร สร้างทางรถไฟ การทำเครื่องบิน ขึ้นมา รูปแบบการผลิตเป็นแบบผลัก (Push) ส่งมอบสินค้าและบริการไปที่ตลาด โดยไม่ได้สนใจความต้องการของลูกค้ามากนัก โลจิสติกส์ 2.0 เกิดขึ้นเมื่อภาคอุตสาหกรรมสามารถพัฒนาวัตถุดิบใหม่ๆ เช่น เหล็ก ทองแดง อลูมิเนียม ทำให้เกิดอุตสาหกรรมต่อเนื่องตามมา การผลิตไฟฟ้า และการสื่อสารที่ดีขึ้น เกิดระบบการผลิตแบบเน้นปริมาณ (Mass production) นำโดยค่ายรถยนต์ Ford รุ่น Model T ที่พัฒนาการผลิตแบบสายการผลิตแบบประกอบ (Assemble Line) ที่เกิดการพลิกโลกอีกครั้ง ทำให้โลกทั้งโลกเชื่อมโยงกันด้วยการสร้างถนนหนทาง เริ่มมีเครื่องไม้เครื่องมือในการช่วยในงานขนถ่าย เคลื่อนย้ายสินค้า (Material Handling) มากขึ้น มีการสร้างคลังสินค้าง่ายๆ กองสินค้าบนพื้น หรือกองสินค้าบนพาเลต ไปจนถึงการสร้างตัวคัดแยกอัตโนมัติ (Sorter) คลังสินค้าอัตโนมัติเริ่มเกิดขึ้น มีการใช้รถยกสินค้า (Forklift) การจัดการขนส่งแบบรวมศูนย์ (Centralization) บริหารจากกองยานพาหนะกลาง โลจิสติกส์พัฒนากลายเป็นโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน ขยายขอบเขตไปทั่วทั้งโลก เชื่อมโยงเป็นหนึ่งเดียว โลกกลับมาแบนอีกครั้ง เพราะเทคโนโลยีการสื่อสาร โลจิสติกส์ยุคที่ 3.0 เกิดอุตสาหกรรม เทคโนโลยีนวัตกรรมใหม่ๆ ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านมีความจำเป็นอย่างยิ่งยวด ข้อมูลและสารสนเทศเริ่มเชื่อมโยงกันบ้างในบางองค์กร ทำให้เกิดการสั่งและบริหารสินค้าแบบดึง (Pull) ใช้ความต้องการของลูกค้าเป็นตัวผลักดันธุรกิจ เริ่มมีรถยกไฟฟ้า การบริหารกองยานพาหนะในภาพรวมเชิงบูรณาการมากขึ้น เพราะสามารถใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมาช่วยให้กระบวนการต่างๆ ง่ายขึ้น คอมพิวเตอร์พัฒนาการเปลี่ยนเป็นซุปเปอร์คอมพิวเตอร์และมีขนาดเล็กลงเรื่อยๆ จากจอเขียว มาเป็นจอขาวดำ และจอสีแบบในปัจจุบัน ในช่วง 1960 เริ่มมีการนำหุ่นยนต์มาช่วยในงานภาคอุตสาหกรรม เกิดระบบการจัดการโลจิสติกส์ต่างๆ เช่น ระบบการจัดการการขนส่ง (Transportation Management Systems: TMS) ระบบจัดการคลังสินค้า (Warehouse Management Systems: WMS) และการพัฒนาเครือข่าย (Network) โครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) และสาธารณูปโภคอื่นๆ ที่ดียิ่งขึ้น โลจิสติกส์ในปัจจุบัน ก้าวไปมากกว่าความเป็นโลจิสติกส์ในยุคแรกๆ ที่ทำงานแบบแยกส่วน (Silo) เกิดความเป็นอัจฉริยะมากขึ้น อินเตอร์เนตแห่งสรรพสิ่ง (Internet of Thing: IoT) ทำให้กระบวนการทุกอย่างเชื่อมกันอย่างไร้รอยต่อ (Seamless) ตั้งแต่ การวางแผน การจัดหาวัตถุดิบ การผลิต การจัดเก็บ การส่งมอบ และการเก็บเงิน ในยุคที่เราสามารถตรวจติดตามสถานการณ์ต่างๆ ได้บนมือถืออัจฉริยะเพียงเครื่องเดียว เกิดโลกเสมือน (Cyber) และโลกจริงควบคู่กัน (Cyber-Physical Systems: CPS) ตั้งแต่ ชั้นวางสินค้าอัตโนมัติที่เคลื่อนที่ได้เอง รถยกอัตโนมัติ รถยนต์ขับได้เองสามารถควบคุมติดตามปัจจัยต่างๆ อาทิ ระบบตรวจวัดความดันลมยาง (Tire-pressure Monitoring System: TPMS) ระบบติดตามตำแหน่งด้วยระบบระบุตำแหน่งบนพื้นโลก (Global Positioning System: GPS) เซนเซอร์อัจฉริยะที่ช่วยในการขับขี่ (Mobileye) โดรนบินส่งสินค้า การรับส่งสินค้าถึงหน้าประตู และในอนาคตอันใกล้ ผู้จัดส่งสินค้า จะเปิดประตูบ้านของท่านผ่านระบบอัจฉริยะ (Smart Door) ผ่านเข้าไปส่งสินค้าในบ้าน โดยที่ท่านสามารถเปิดกล่อง CCTV ดูได้ว่าใครมาทำอะไร ส่งสินค้าใด วางไว้ตรงไหน ลองไปดูกรณีศึกษาระดับสากล Amazon ผู้จำหน่ายสินค้าออนไลน์ (e-commerce) ยักษ์ใหญ่ Amazon มีอะไรที่น่าสนใจบ้าง จากการเริ่มต้น พัฒนาธุรกิจใหม่จากระบบ Online สู่ระบบ Offline ที่เรียกว่า Online to Offline (O2O) โดยต้นปี 2560 ได้เปิดสาขา Amazon Go ที่ Seattle, Washington สหรัฐอเมริกา “เพียงเปิด Application Amazon Go ในมือถือ เดินเข้าร้าน ยิง QR Code หยิบสินค้า เดินออกจากร้าน ค่าใช้จ่ายก็จะถูกหักผ่านบัตรเครดิตทันที” ระบบจะนำข้อมูลสินค้าใส่เข้าในตะกร้าเสมือน (Visual cart) ถ้าเปลี่ยนใจไม่เอาสินค้าใด ระบบจะอัพเดทตัดสินค้าออกไปทันทีด้วยระบบหลังบ้าน ทั้ง Computer Vision, Deep Learning Algorithms, AI, Sensor fusion แบบเดียวกับที่ใช้ในรถยนต์อัตโนมัติ พร้อมตัดบัตรเครดิตอัตโนมัติ Amazon เรียก เทคโนโลยีนี้ว่า Just Walk Out Technology เดินออกจากร้านพร้อม รายงานตัดยอดเงินบนมือถือ ไม่มีการต่อแถว ไม่ต้องยืนรอชำระเงิน (No Lines, No check Out) ส่วนระบบโลจิสติกส์สนับสนุนหลังบ้าน Amazon Fulfillment Center ตั้งแต่ คลังสินค้าและกระจายสินค้า จนถึงระบบโลจิสติกส์ ด้วยคลังสินค้าขนาดมากกว่า 1.1 ล้านตารางฟุต ในปี 2015 Amazon ส่งสินค้าไปมากกว่า 51 ล้านชิ้น มีสินค้าที่ถูกขาย 629 ชิ้นในทุกๆ วินาที ใช้หุ่นยนต์ Kiva ในการขนสินค้าตามคำสั่งซื้อ ในรูปแบบเดิมๆ พนักงานจะเดินเข้าไปหยิบสินค้า ถ้าอยากดูคลิปสามารถยิง QR Code เข้าไปดูกันได้เลยครับ จะเห็นได้ว่า โลจิสติกส์อัจฉริยะ (Smart Logistics) ทำให้โลจิสติกส์แบบลีน “การส่งมอบในเวลาที่ต้องการ ปริมาณที่ต้องการ ส่งได้อย่างสะดวก และมุ่งกำจัดความสูญเปล่าในกระบวนการโลจิสติกส์ออกไป เพื่อปรับเปลี่ยนวิธีการโลจิสติกส์ต่างๆ ให้เข้ากับลูกค้า (อุปสงค์) มากที่สุด” กลายเป็นจริง ตามที่ผมได้นำเสนอไปในฉบับก่อนได้เป็นอย่างดี เอกสารอ้างอิง วิทยา สุหฤทดำรง, 2553, การกระจายสินค้าแบบลีน, กรุงเทพมหานคร: อี.ไอ. สแควร์. สิริพงศ์ จึงถาวรรณ, 2561, LEAN ผู้ประกอบการยุคใหม่ จากก้าวเล็กๆ สู่ก้าวที่ยิ่งใหญ่ในโลกธุรกิจ, กรุงเทพมหานคร: Dดี (ติดอันดับหนังสือขายดี (Best Seller) ภายในวันแรกที่วางจำหน่าย). สิริพงศ์ จึงถาวรรณ, 2560, LEAN ลดต้นทุนธุรกิจ งานเสร็จไว กำไรพุ่ง, กรุงเทพมหานคร: Dดี (ติดอันดับหนังสือขายดี (Best Seller) ภายในสัปดาห์แรกที่วางจำหน่าย). Laura Domingo Galindo, 2016, The Challenges of Logistics 4.0 for the Supply Chain Management and the Information Technology, Master of Science in Mechanical Engineering, Norway: Norwegian University of Science and Technology.

โดย วศ.สิริพงศ์ จึงถาวรรณ, ACPE, CSCP, EPPM ทำไมภาคธุรกิจจึงเริ่มให้ความสนใจ “ลีน (Lean)” เนื่องจากโตโยต้าในช่วงปี ค.ศ. 2005 ซึ่งมียอดขายอันดับ 4 ของโลก แต่มีกำไรมากกว่า ผู้ผลิตรถยนต์ 3 ยักษ์ใหญ่จากค่ายอเมริกัน นั้นคือ GM, Ford, และ Chrysler ที่กำไรเพียง 1.9% 2.4% และ 0.3% ตามลำดับ กำไรรวมกันแค่ 4.6% แต่โตโยต้าเพียงบริษัทเดียวกำไรสูงถึง 6.7% หรือมากกว่าทั้ง 3 บริษัทถึง 2.1% และปัจจุบันได้ก้าวขึ้นเป็นโรงงานผลิตรถยนต์อันดับ 1 ของโลกแล้ว ทางอเมริกาจึงส่งคณะวิจัยจากสถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ (Massachusetts Institute of Technology: MIT) นั้นคือ James P. Womack และ Daniel T. Jones ทีมนักวิจัยด้านรัฐศาสตร์จากศูนย์วิจัยยานยนต์นานาชาติ (the International Motor Vehicle Program: IMVP) เข้าไปทำการศึกษาวิจัยด้านขีดความสามารถในการแข่งขันในอุตสาหกรรมยานยนต์ และสุดท้ายได้แต่งหนังสือ แนวคิดแบบลีน : กำไรมากขึ้น... ด้วยทรัพยากรน้อยลง (Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation) ซึ่งมีแปลเป็นภาษาไทยด้วย โดยสรุป ลีน จึงหมายถึง “การเน้นไปที่การสร้างคุณค่า (Value) และขจัดความสูญเปล่า (Wastes) โดยมุ่งมั่นพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement: CI)” หลายๆ ภาคธุรกิจจึงนำหลักการนี้ไปใช้ในธุรกิจของตนเอง ตั้งแต่ คู่แข่งในอุตสาหกรรมยานยนต์ เครื่องใช้ไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์ สิ่งทอและเสื้อผ้า รวมไปถึงภาคการบริการ เช่น โรงพยาบาล โรงแรม หน่วยงานภาครัฐ ในธุรกิจเริ่มต้นใหม่ (Startup) ก็นำไปใช้ในการสร้างไอเดีย และกลายเป็นธุรกิจที่ถูกต้องตั้งแต่แรก ไม่เว้นธุรกิจโลจิสติกิส์ ก็เช่นกัน ลองมาดูกันว่า โลจิสติกส์แบบลีน คืออะไร แม้ว่าโลจิสติกส์ไม่ได้ให้คุณค่าเชิงการผลิตหรือแปรสภาพสินค้า แต่มีคุณค่าในเชิงการไหล (Flow) เวลา (Time) สถานที่ (Place) และวิธีการส่งมอบ (Delivery) “การส่งมอบในเวลาที่ต้องการ ปริมาณที่ต้องการ ส่งให้ใช้ได้อย่างสะดวก และมุ่งกำจัดความสูญเปล่าในกระบวนการโลจิสติกส์ออกไป เพื่อปรับเปลี่ยนวิธีการโลจิสติกส์ต่างๆ ให้เข้ากับลูกค้า (อุปสงค์) มากที่สุด” ความสูญเปล่าในโลจิสติกส์ สามารถแบ่งกลุ่มได้ ดังนี้ (ดัดแปลงจาก Thomas Goldsby and Robert Martichenko, 2005) สินค้าคงคลัง (Inventory) ทุกประเภท อาทิ วัตถุดิบ ชิ้นส่วน งานระหว่างกระบวนการ สินค้าสำเร็จ สินค้าต่างๆ ที่เกิดจากการเก็บเผื่อไว้มากเกินไป ปริมาณสินค้าไม่เพียงพอต่อการขายทำให้เกิดของขาดหรือล้นเกินไป การนำส่งสินค้าผิด รุ่น ชนิด จำนวน เป็นต้น การขนส่ง (Transportation) ตั้งแต่ - การเปลี่ยนโหมดการขนส่งไม่เหมาะสม เช่น เครื่องบินต่อรถ เรือต่อรถ รถต่อเรือ - ขนาดยานพาหนะที่ใช้ ขนาดเครื่องยนต์แรงม้าที่มากกว่าน้ำหนักหรือปริมาณสินค้าที่บรรทุก รวมไปถึงการยกเพลาขึ้นเมื่อไม่มีภาระขนส่งสินค้า เพื่อลดแรงเสียดทานและภาระของเครื่องยนต์ - วิธีการขับขี่อย่างไรให้ประหยัดน้ำมัน (Eco-driving) การออกรถด้วยเกียร์ 2 การจอดรถแล้วติดเครื่องทิ้งเอาไว้ การเร่งเครื่องยนต์ขึ้นบ่อยๆ การเบรกรถยนต์กระชั้นชิด - ชนิดของล้อยาง ควรใช้ล้อยางประเภทประหยัดพลังงาน สามารถหล่อดอกยางได้หลายๆ ครั้ง ทำให้วิ่งได้ระยะทางกิโลเมตรที่มากที่สุด ส่วนความดันลมยาง ถ้ายางลมอ่อนทำให้กินน้ำมัน ต้องเติมลมยางตามปริมาณความดันสูงสุดที่ระบุไว้ข้างแก้มยาง เพื่อไม่ให้โครงสร้างยางเสียหาย การตั้งศูนย์เพื่อให้ล้อวิ่งไปทิศทางเดียวกันไม่ต้านกันเอง - ชนิดน้ำมันเครื่อง ใช้น้ำมันเครื่องเกรดต่ำทำให้ต้องเข้าศูนย์บริการบ่อยๆ เช่น น้ำมันเครื่องที่วิ่งได้ระยะทาง 10,000 กิโลเมตร เทียบกับน้ำมันเครื่องสังเคราะห์ที่วิ่งได้ 50,000 กิโลเมตร ทำให้เสียเวลาในการนำรถไปบริการลูกค้า เสียโอกาสในการวิ่งงานให้กับลูกค้าไปทันทีอีก 4 ครั้ง - การบรรทุกสินค้าไม่เต็มปริมาณลูกบาศก์ ทำให้สูญเสียต้นทุนมากกว่าปกติ เพราะขนอากาศไปด้วย จะพบได้เสมอในโรงงานฉีดขวดพลาสติก สามารถแก้ไขได้ด้วยการย้ายเครื่องฉีดขวดพลาสติกไปใกล้ๆ แหล่งบรรจุน้ำดื่ม - การวิ่งเที่ยวเปล่าขากลับ (Backhauling) ต้องเริ่มทำการขนส่งแบบ Milk Run วิ่งรับ-ส่งสินค้าหลายๆ ที่หลายๆ Drop แทนที่จะวิ่งรถขนสินค้าตรงไปเจ้าเดียว และวิ่งรถเที่ยวเปล่ากลับ - การออกแบบระบบทั้งแบบ Hub and Spoke และการออกแบบ Nodes and Links เพื่อให้เกิดความเหมาะสมมากที่สุด ระบบ (Systems) งานขั้นตอนต่างๆ ที่ทำให้เกิดการรอคอย รอระบบประมวลผล ระบบทำผิดพลาด กรอกข้อมูลผิด กรอกข้อมูลซ้ำๆ ทำให้เสียเวลา งานธุรการ (Administration) งานธุรการที่ต้องทำงานเอกสารสำเนาเยอะๆ การทวนสอบที่มากเกิดความจำเป็น ลูกบาศก์ที่เก็บและขน (Cube) การขนอากาศแทนที่จะขนสินค้า การจัดเรียงสินค้าไม่ดีมีช่องว่าง มีช่องเผื่อเยอะ ทำให้ขนสินค้าไม่ได้เติมปริมาตรลูกบาศก์ ผมเคยให้คำปรึกษาธุรกิจค้าปลีกรายใหญ่ ลองไปดูขณะคู่แข่งระหว่างธุรกิจขนสินค้าเข้าหน้าร้าน รถขนสินค้าเปิดท้ายออกมา ขนสินค้าเติมจนชนเพดานรถ แทบไม่มีที่ว่างเลย เดี๋ยวนี้มีซอฟร์แวร์ช่วยบริหารจัดการปริมาตรลูกบาศ์กแล้วครับ บรรจุภัณฑ์ (Packaging) การออกแบบบรรจุภัณฑ์ไม่เหมาะสม รูปทรงไม่เอื้อต่อการจัดการ เช่น บรรจุภัณฑ์ทรงกลม ทำให้ซ้อนและวางได้ยาก ต้องมีออกแบบบรรจุภัณฑ์ร่วมกันทั้งฝ่ายขนส่ง ฝ่ายผลิต ฝ่ายจัดหาวัสดุ เพื่อทำให้ได้บรรจุภัณฑ์ที่เอื้อต่อการโลจิสติกส์ เวลา (Time) เวลาในการนัดหมายต้องตรงเวลาจะได้ไม่เสียเวลาไปต่อคิวท้ายแถว เจอเหตุการณ์แบบนี้บ่อยๆ ตามนิคมอุตสาหกรรม ต้องติดตามสถานะสินค้าได้ รถบางคันไปแอบจอดดูดน้ำมันไปขายก็เคยเจอมาแล้ว ต้องติดตามสถานะได้และจับระยะเวลาจอดรถทิ้งไว้นานจนผิดสังเกตุ และการรอคอยขึ้นลงสินค้าที่ใช้ระยะเวลานานต้องคิดหาอุปกรณ์มาช่วย บางรายเริ่มใช้ผ้าม่านแทนตู้ระบบปิด เพื่อให้สะดวกตอนขึ้น-ลงสินค้า สามารถนำรถโฟล์คลิฟท์มายกสินค้าเข้า-ออกได้พร้อมๆ กันทีละ 2-3 คัน ความรู้ (Knowledge) ความคิดสร้างสรรค์ของคนงานที่ไม่ได้นำมาใช้ ไม่ได้ใช้เครื่องมือ อุปกรณ์ และเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อมาช่วยให้การทำงานสะดวกและง่ายขึ้น จะเห็นว่าจริงๆ โลจิสติกส์แบบลีน เป็นเรื่องใกล้ๆ ตัว แต่เรามักไม่ได้สังเกตุ และใส่ใจ ถ้าเริ่มนำสิ่งที่ได้อธิบายไว้ไปพัฒนาและลงมือทำจริงก็จะทำให้ท่านลดต้นทุนธุรกิจ งานเสร็จไว ระดับการบริการให้ลูกค้าได้มากขึ้น และกำไรพุ่ง แล้วพบกันใหม่ฉบับหน้านะครับ เอกสารอ้างอิง วิทยา สุหฤทดำรง, 2553, การกระจายสินค้าแบบลีน, กรุงเทพมหานคร: อี.ไอ. สแควร์. สิริพงศ์ จึงถาวรรณ, 2561, LEAN ผู้ประกอบการยุคใหม่ จากก้าวเล็กๆ สู่ก้าวที่ยิ่งใหญ่ในโลกธุรกิจ, กรุงเทพมหานคร: Dดี (ติดอันดับหนังสือขายดี (Best Seller) ภายในวันแรกที่วางจำหน่าย). สิริพงศ์ จึงถาวรรณ, 2560, LEAN ลดต้นทุนธุรกิจ งานเสร็จไว กำไรพุ่ง, กรุงเทพมหานคร: Dดี (ติดอันดับหนังสือขายดี (Best Seller) ภายในสัปดาห์แรกที่วางจำหน่าย). Thomas Goldsby and Robert Martichenko, 2005, Lean Six Sigma Logistics: Strategic Development to Operational Success, US: J.Ross.