🔮 8 อัตลักษณ์โลจิสติกส์องค์กร Logistics & Supply Chain Personality Archetypes คุณคือแบบไหน? เทียบกับบริษัทระดับ NYSE/NASDAQ วัดจาก Logistics Scorecard (LSC) และ ILPI ทั้ง 3 มิติ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม (DIProm) โลจิสติกส์คือ DNA ขององค์กร ถ้าคุณเคยสงสัยว่า "ทำไม Amazon ส่งของได้ภายใน 1 วัน?" หรือ "Toyota ลดต้นทุนโรงงานได้อย่างไร?" คำตอบไม่ได้อยู่ที่เงินทุนหรือจำนวนพนักงาน แต่อยู่ที่ "อัตลักษณ์โลจิสติกส์" ขององค์กรนั้นต่างหาก กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม ได้พัฒนาเครื่องมือประเมินโซ่อุปทาน 2 ชิ้นที่ทรงพลัง: 📊 Logistics Scorecard (LSC) วัด "ความสามารถ" ใน 5 หมวด ได้แก่ กลยุทธ์ การวางแผน การวัดผล IT และความร่วมมือ 📈 ILPI (ตัวชี้วัดโลจิสติกส์) วัด "ผลลัพธ์" ใน 3 มิติ คือ ต้นทุน (Cost), เวลา (Time) และความน่าเชื่อถือ (Reliability) เมื่อนำคะแนนทั้งสองมาวิเคราะห์ร่วมกัน จะพบว่าแต่ละองค์กรมี "จุดเด่น" ที่แตกต่างกันชัดเจน &mdash; และสามารถจัดกลุ่มได้เป็น 8 อัตลักษณ์หลัก แต่ละแบบมีบริษัทระดับโลกที่จดทะเบียนในตลาดหุ้นอเมริกา (NYSE/NASDAQ) เป็นต้นแบบ แผนที่อัตลักษณ์ &mdash; 8 รูปแบบในมุมมอง LSC &times; ILPI ID อัตลักษณ์ จุดเด่น ILPI จุดเด่น LSC ต้นแบบหลัก LM-1 📦 The Lean Master ปรมาจารย์สายลีน ต้นทุนถือครองสินค้าต่ำ, สต๊อกน้อย, Waste ใกล้ศูนย์ หมวด 2 (การวางแผน) สูงสุด ทุกกระบวนการเป็นมาตรฐาน Toyota (TM) CS-2 ⚡ The Customer-Centric Speedster นักซิ่งผู้เอาใจลูกค้าเป็นที่ตั้ง Lead Time จัดส่งสั้นมาก (ILPI8T), Order Cycle เร็วสุดๆ (ILPI2T) หมวด 4 (IT) เต็ม 5 ขับเคลื่อนด้วย Data และ Algorithm Amazon (AMZN) PD-3 🎯 The Precision Defender ผู้พิทักษ์ความถูกต้องไร้ข้อผิดพลาด DIFOT (ILPI2R) เกือบ 100%, สินค้าเสียหายใกล้ศูนย์ (ILPI5R) หมวด 3 (การวัดผล) เข้มงวดที่สุด KPI ครบทุกมิติ FedEx (FDX) NO-4 🤝 The Network Orchestrator วาทยกรแห่งโซ่อุปทานไร้สินทรัพย์ ต้นทุนคลังต่ำเพราะ Outsource, บริหาร Lead Time ผ่าน Partner หมวด 5 (ความร่วมมือ) และหมวด 4 (IT) โดดเด่นที่สุด Alibaba (BABA) MC-5 🧩 The Mass Customizer นักประกอบร่างตามใจปรารถนา ILPI7T (เวลาเก็บสินค้าสำเร็จรูป) ต่ำมาก ไม่มีสต๊อกค้าง หมวด 2 (Demand Planning) แม่นยำสูงสุด Build-to-Order Master Dell (DELL) VM-6 👑 The Value Chain Monopolist ผู้กุมอำนาจโซ่คุณค่าเบ็ดเสร็จ Cash Cycle ติดลบ (เก็บเงินก่อน จ่ายหลัง), ต้นทุนจัดซื้อต่ำสุด หมวด 1 (กลยุทธ์) แกร่งที่สุด อำนาจต่อรองสูงทุกทิศทาง Apple (AAPL) VI-7 🏰 The Vertical Integrator นักบูรณาการแนวดิ่ง พึ่งพาตนเองเบ็ดเสร็จ ควบคุม Lead Time ทุกขั้นตอนได้เอง, ต้นทุนวัตถุดิบมั่นคง หมวด 1 และ 2 แข็งแกร่งมาก บริหารคุณภาพภายในสูง Tesla (TSLA) RB-8 ⚖️ The Resilient Balancer ผู้รักษาสมดุลที่ยืดหยุ่น ต้นทุน เวลา และความน่าเชื่อถือ อยู่ในเกณฑ์ดีทุกมิติพร้อมกัน LSC ทุกหมวดสูง 4.0+ สมดุล ไม่มีจุดอ่อนที่ชัดเจน P&G (PG) รายละเอียด 8 อัตลักษณ์ &mdash; เจาะลึกทีละแบบ แต่ละอัตลักษณ์มีจุดแข็ง จุดอ่อน และบริษัทระดับโลกที่เป็นต้นแบบแตกต่างกัน ลองอ่านแล้วสังเกตว่าองค์กรของคุณมีลักษณะใกล้เคียงกับแบบไหนมากที่สุด 📦 LM-1 The Lean Master (ปรมาจารย์สายลีน) รีดไขมันส่วนเกิน สร้างกำไรจากความไม่สูญเปล่า ต้นแบบระดับโลก: Toyota (TM) | Honda (HMC) | McDonald's (MCD) ลักษณะเด่นขององค์กรประเภทนี้ องค์กรประเภทนี้มองทุก "ความสูญเปล่า" เป็นศัตรูตัวฉกาจ ไม่ว่าจะเป็นสินค้าที่ผลิตเกิน รอคิวนาน หรือขนส่งซ้ำซ้อน พวกเขาวางระบบการผลิตและโซ่อุปทานอย่างแม่นยำ เปรียบเหมือน Toyota ที่ปฏิวัติโลกด้วย Just-in-Time &mdash; ผลิตเมื่อจำเป็น เท่าที่จำเป็น 📊 LSC หมวด 2 (การวางแผน) สูงสุด ทุกกระบวนการเป็นมาตรฐาน 📈 ILPI ต้นทุนถือครองสินค้าต่ำ, สต๊อกน้อย, Waste ใกล้ศูนย์ ✅ จุดแข็ง กำไรมาจากการกำจัด Waste ไม่ใช่การขึ้นราคา ระบบทำงานเป็น Clockwork ⚠️ จุดต้องระวัง อาจยืดหยุ่นได้น้อยเมื่อ Demand เปลี่ยนเร็ว 💰 สะท้อนงบการเงิน Gross Margin สูงจากการควบคุม COGS, Inventory Turnover สูง บริษัทตัวอย่าง: Toyota (TM) &middot; Honda (HMC) &middot; McDonald's (MCD) ⚡ CS-2 The Customer-Centric Speedster (นักซิ่งผู้เอาใจลูกค้าเป็นที่ตั้ง) ลูกค้าสั่งปุ๊บ ได้ปั๊บ เทคโนโลยีคือหัวใจ ต้นแบบระดับโลก: Amazon (AMZN) | Zara/Inditex (ITX) | Coupang (CPNG) ลักษณะเด่นขององค์กรประเภทนี้ สโลแกนของพวกเขาคือ "ลูกค้าต้องได้ก่อน" ไม่ว่าจะต้องลงทุนเทคโนโลยีมากแค่ไหน ระบบ Data Analytics ทำงานตลอด 24 ชั่วโมงเพื่อทำนายว่าลูกค้าต้องการอะไร เปรียบเหมือน Amazon ที่รู้จักคุณดีกว่าตัวคุณเองบางครั้ง 📊 LSC หมวด 4 (IT) เต็ม 5 ขับเคลื่อนด้วย Data และ Algorithm 📈 ILPI Lead Time จัดส่งสั้นมาก (ILPI8T), Order Cycle เร็วสุดๆ (ILPI2T) ✅ จุดแข็ง ลูกค้าพึงพอใจสูง ยอดขายพุ่ง ตอบสนอง Market ได้ทัน ⚠️ จุดต้องระวัง ต้นทุนขนส่งสูง (ILPI8C) เพราะยอมจ่ายเพื่อความเร็ว 💰 สะท้อนงบการเงิน Revenue Growth สูง แต่ต้องบริหาร Fulfillment Cost ให้ดี บริษัทตัวอย่าง: Amazon (AMZN) &middot; Zara/Inditex (ITX) &middot; Coupang (CPNG) 🎯 PD-3 The Precision Defender (ผู้พิทักษ์ความถูกต้องไร้ข้อผิดพลาด) ส่งครบ ส่งตรง ผิดพลาดไม่ได้แม้แต่ครั้งเดียว ต้นแบบระดับโลก: FedEx (FDX) | Pfizer (PFE) | Johnson & Johnson (JNJ) ลักษณะเด่นขององค์กรประเภทนี้ ในอุตสาหกรรมที่ความผิดพลาดแม้แต่ 0.01% อาจหมายถึงชีวิตหรือทรัพย์สิน กลุ่มนี้คือเสาหลักแห่งความเชื่อถือ พวกเขาสร้างระบบตรวจสอบที่ไม่มีช่องโหว่ เปรียบเหมือน FedEx ที่ขายคำว่า "Absolutely, Positively Overnight" 📊 LSC หมวด 3 (การวัดผล) เข้มงวดที่สุด KPI ครบทุกมิติ 📈 ILPI DIFOT (ILPI2R) เกือบ 100%, สินค้าเสียหายใกล้ศูนย์ (ILPI5R) ✅ จุดแข็ง ลูกค้า B2B ไว้ใจได้ 100% ไม่มีค่าปรับ Penalty ไม่มีของเสีย ⚠️ จุดต้องระวัง ต้องลงทุนระบบ QC และ Tracking สูง ความเร็วอาจรองจากคุณภาพ 💰 สะท้อนงบการเงิน Customer Retention สูงมาก, COGS ต่ำจาก Zero-Defect, ไม่มี Warranty Claim บริษัทตัวอย่าง: FedEx (FDX) &middot; Pfizer (PFE) &middot; Johnson & Johnson (JNJ) 🤝 NO-4 The Network Orchestrator (วาทยกรแห่งโซ่อุปทานไร้สินทรัพย์) ไม่มีรถ ไม่มีโกดัง แต่เป็นเจ้าของทุกการเชื่อมต่อ ต้นแบบระดับโลก: Alibaba (BABA) | Flexport (Private) | Uber Freight (UBER) ลักษณะเด่นขององค์กรประเภทนี้ พวกเขาไม่ได้เป็นเจ้าของรถบรรทุกหรือโกดัง แต่เชื่อมต่อทุกคนเข้าหากันผ่านเทคโนโลยี เปรียบเหมือน Alibaba ที่เป็น "ตลาด" ที่ใหญ่ที่สุดในโลก โดยไม่เคยแตะสินค้าเลยแม้แต่ชิ้นเดียว 📊 LSC หมวด 5 (ความร่วมมือ) และหมวด 4 (IT) โดดเด่นที่สุด 📈 ILPI ต้นทุนคลังต่ำเพราะ Outsource, บริหาร Lead Time ผ่าน Partner ✅ จุดแข็ง Asset-Light คล่องตัวสูง ขยายได้รวดเร็วโดยไม่ต้องลงทุนสินทรัพย์ ⚠️ จุดต้องระวัง เสี่ยงต่อคุณภาพของ Partner, ต้องบริหารความสัมพันธ์อย่างเข้มแข็ง 💰 สะท้อนงบการเงิน Asset Turnover สูงมาก ROA ดี แม้ Revenue ต่อหน่วยไม่สูง บริษัทตัวอย่าง: Alibaba (BABA) &middot; Flexport (Private) &middot; Uber Freight (UBER) 🧩 MC-5 The Mass Customizer (นักประกอบร่างตามใจปรารถนา) สต๊อกศูนย์ ผลิตเมื่อมีออเดอร์ กระแสเงินสดเลิศ ต้นแบบระดับโลก: Dell (DELL) | Nike (NKE) | BMW (BAMXF) ลักษณะเด่นขององค์กรประเภทนี้ "ไม่มีสต๊อก" ไม่ใช่ปัญหา แต่คือกลยุทธ์ พวกเขาออกแบบระบบให้เริ่มผลิตก็ต่อเมื่อลูกค้าสั่งเท่านั้น เปรียบเหมือน Dell ที่เปลี่ยนวงการคอมพิวเตอร์ด้วยโมเดล Build-to-Order ในยุค 90s 📊 LSC หมวด 2 (Demand Planning) แม่นยำสูงสุด Build-to-Order Master 📈 ILPI ILPI7T (เวลาเก็บสินค้าสำเร็จรูป) ต่ำมาก ไม่มีสต๊อกค้าง ✅ จุดแข็ง Cash Conversion Cycle สั้น ไม่เสี่ยงสินค้าตกรุ่น ลูกค้าได้สิ่งที่ต้องการ ⚠️ จุดต้องระวัง Lead Time ตอบสนองนานกว่าคู่แข่งที่มีสต๊อกพร้อม 💰 สะท้อนงบการเงิน Working Capital ต่ำมาก, Inventory Days สั้น, ROE สูง บริษัทตัวอย่าง: Dell (DELL) &middot; Nike (NKE) &middot; BMW (BAMXF) 👑 VM-6 The Value Chain Monopolist (ผู้กุมอำนาจโซ่คุณค่าเบ็ดเสร็จ) ซัพพลายเออร์ต้องง้อ เงินสดติดลบ มาร์จิ้นสูงลิ่ว ต้นแบบระดับโลก: Apple (AAPL) | Walmart (WMT) | TSMC (TSM) ลักษณะเด่นขององค์กรประเภทนี้ ธุรกิจที่มีขนาดและอำนาจต่อรองจนกำหนดกติกาในอุตสาหกรรมได้ เปรียบเหมือน Apple ที่สั่งจองชิปล่วงหน้าทั้งโรงงาน ทำให้คู่แข่งหาชิ้นส่วนไม่ได้ &mdash; และเก็บเงินลูกค้าก่อนจ่ายซัพพลายเออร์ 📊 LSC หมวด 1 (กลยุทธ์) แกร่งที่สุด อำนาจต่อรองสูงทุกทิศทาง 📈 ILPI Cash Cycle ติดลบ (เก็บเงินก่อน จ่ายหลัง), ต้นทุนจัดซื้อต่ำสุด ✅ จุดแข็ง Gross Margin สูงมาก ซัพพลายเออร์ต้องปฏิบัติตามมาตรฐาน ⚠️ จุดต้องระวัง ต้องรักษาอำนาจต่อรอง หากเจ้าตลาดเพลี่ยงพล้ำ ผลกระทบรุนแรง 💰 สะท้อนงบการเงิน Negative Cash Conversion Cycle, Gross Margin >40%, Supplier Finance บริษัทตัวอย่าง: Apple (AAPL) &middot; Walmart (WMT) &middot; TSMC (TSM) 🏰 VI-7 The Vertical Integrator (นักบูรณาการแนวดิ่ง พึ่งพาตนเองเบ็ดเสร็จ) ทำเองตั้งแต่ต้นน้ำ ไม่โดนผลกระทบซัพพลายเชนโลก ต้นแบบระดับโลก: Tesla (TSLA) | Samsung (SSNLF) | SpaceX (Private) ลักษณะเด่นขององค์กรประเภทนี้ พวกเขาไม่เชื่อใจใคร &mdash; แต่ไม่ใช่เพราะใจแคบ แต่เพราะรู้ว่าการควบคุมทุกขั้นตอนเองคือประกันที่ดีที่สุด เปรียบเหมือน Tesla ที่สร้าง Gigafactory ผลิตแบตเตอรี่เอง เพื่อไม่ต้องง้อใครในห่วงโซ่การผลิต 📊 LSC หมวด 1 และ 2 แข็งแกร่งมาก บริหารคุณภาพภายในสูง 📈 ILPI ควบคุม Lead Time ทุกขั้นตอนได้เอง, ต้นทุนวัตถุดิบมั่นคง ✅ จุดแข็ง ไม่โดนผลกระทบเมื่อซัพพลายเชนโลกพัง (เช่น ชิปขาด) เพราะทำเองหมด ⚠️ จุดต้องระวัง ต้นทุนตั้งต้นสูงมาก ยืดหยุ่นน้อย หากเทคโนโลยีเปลี่ยนต้องลงทุนใหม่ 💰 สะท้อนงบการเงิน CapEx สูง แต่ Operating Margin ดีในระยะยาว ลด Supply Chain Risk บริษัทตัวอย่าง: Tesla (TSLA) &middot; Samsung (SSNLF) &middot; SpaceX (Private) ⚖️ RB-8 The Resilient Balancer (ผู้รักษาสมดุลที่ยืดหยุ่น) ไม่สุดโต่ง แต่ทนทานทุกวิกฤติ เติบโตอย่างยั่งยืน ต้นแบบระดับโลก: P&G (PG) | Unilever (UL) | Nestl&eacute; (NSRGY) ลักษณะเด่นขององค์กรประเภทนี้ องค์กรเหล่านี้ไม่ใช่แชมป์ในมิติใดมิติหนึ่ง แต่คือแชมป์ของความยั่งยืน พวกเขาโตได้ทุกปีไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นในโลก เปรียบเหมือน P&G ที่ยืนหยัดผ่านสงครามโลกครั้งที่ 2 วิกฤติน้ำมัน และโรคระบาด COVID-19 ได้อย่างมั่นคง 📊 LSC LSC ทุกหมวดสูง 4.0+ สมดุล ไม่มีจุดอ่อนที่ชัดเจน 📈 ILPI ต้นทุน เวลา และความน่าเชื่อถือ อยู่ในเกณฑ์ดีทุกมิติพร้อมกัน ✅ จุดแข็ง รับมือวิกฤติได้ดี (COVID, สงคราม, Chip Shortage) มี Risk Plan สำรองเสมอ ⚠️ จุดต้องระวัง อาจไม่ "เลิศ" ในมิติใดมิติหนึ่ง ต้องบริหารความสมดุลอย่างต่อเนื่อง 💰 สะท้อนงบการเงิน Operating Leverage ดี, Dividend สม่ำเสมอ, Low Earnings Volatility บริษัทตัวอย่าง: P&G (PG) &middot; Unilever (UL) &middot; Nestl&eacute; (NSRGY) 📌 หมายเหตุสำคัญ บทความนี้ยกตัวอย่างบริษัทชั้นนำระดับโลกเพื่อสื่อถึง "จุดเด่นด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน" ที่สอดคล้องกับแต่ละอัตลักษณ์เท่านั้น มิได้เป็นการประเมินภาพรวมขององค์กรนั้นๆ ในทุกมิติ องค์กรที่ยกมาเป็นตัวอย่างแต่ละแห่ง ล้วนมีจุดเด่นในด้านอื่นๆ ที่โดดเด่นอีกมากมาย นอกเหนือจากมิติ โลจิสติกส์ที่กล่าวถึงในบทความนี้ ผู้อ่านควรศึกษาข้อมูลเพิ่มเติมจากรายงานประจำปี (Annual Report) และแหล่งข้อมูลสาธารณะอื่นๆ เพื่อความเข้าใจที่ครบถ้วนและรอบด้าน คุณคือ Personality แบบไหน? การรู้จัก "อัตลักษณ์โลจิสติกส์" ขององค์กรตัวเอง คือก้าวแรกของการพัฒนาโซ่อุปทานที่ถูกทิศ ไม่ใช่แค่การ "ทำงานหนักขึ้น" แต่คือการ "ทำถูกจุดขึ้น" 📋 ขั้นที่ 1 โหลดแบบสอบถาม LSC และ ILPI จากกองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม >>ILPI << Click here >>LSC<< Click here ✏️ ขั้นที่ 2 กรอกข้อมูลจริงของสถานประกอบการ ครอบคลุมทั้ง 5 หมวด LSC และ ILPI ทั้ง 3 มิติ 🏆 ขั้นที่ 3 เจ้าหน้าที่กองโลจิสติกส์วิเคราะห์และออก Logistics Personality Report&trade; ให้ฟรี สอบถามผ่านทาง Facebook Fanpage 📲 ติดต่อขอรับการประเมิน กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม (DIProm) Facebook Fanpage: กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม การประเมินฟรี &mdash; ผู้เชี่ยวชาญให้คำแนะนำตรงจุด นายภาณุพงศ์ คำผาด วิศวกรชำนาญการ ผู้เรียงเรียบและเขียนบทความ

AMAZON SIX-PAGE MEMO เครื่องมือที่เปลี่ยนวิธีคิดขององค์กรระดับโลก และการประยุกต์ใช้ในงานโลจิสติกส์ ทำไม PowerPoint ถึงไม่เพียงพออีกต่อไป? ลองนึกภาพการประชุมแบบที่คุ้นเคย ทีมงานนั่งรอ หัวหน้าเปิด PowerPoint แล้วพลิกสไลด์ไปทีละหน้า กราฟสวย ไอคอนครบ แต่พอถามว่า แล้วจะทำยังไงต่อ? ก็ยังไม่มีคำตอบที่ชัดเจน นี่คือปัญหาที่ Jeff Bezos พบในองค์กรของเขาเอง ในปี 2004 Bezos ทำสิ่งที่ไม่มีใครคาดคิด เขาส่งอีเมลถึงพนักงานทั่วทั้ง Amazon ด้วยใจความสั้นๆ แต่เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรไปตลอดกาล "การประชุมที่ดีไม่ได้เกิดจากสไลด์ที่สวยงาม แต่เกิดจากความคิดที่ชัดเจน และถ้าคุณไม่สามารถเขียนมันออกมาได้ 6 หน้าแสดงว่าคุณยังคิดไม่ชัดพอ" ตั้งแต่วันนั้น Amazon ก็ไม่มี PowerPoint ในการประชุมระดับผู้บริหารอีกต่อไป แทนที่ด้วย "Six-Page Memo" หรือบันทึกเชิงบรรยาย 6 หน้า ที่ทุกคนต้องอ่านร่วมกันในการประชุมก่อนจะเริ่มอภิปราย Six-Page Memo คืออะไร? Six-Page Memo คือเอกสารบรรยายเชิงลึกที่มีความยาวไม่เกิน 6 หน้า เขียนด้วยประโยคเต็มๆ เป็นเรื่องราวที่มีจุดเริ่มต้น กลาง และจบ ไม่ใช่ Bullet Point ไม่ใช่กราฟแยกชิ้น แต่เป็น "เรื่องเล่า" ที่ผู้อ่านสามารถตามได้ตั้งแต่ต้นจนปลาย ความยาว 6 หน้านี้ไม่ได้เกิดจากความบังเอิญ ตามที่ Colin Bryar และ Bill Barr บันทึกไว้ในหนังสือ Working Backwards มันคือจุดสมดุลที่ Amazon ค้นพบจากการลองผิดลองถูก &mdash; ยาวพอที่จะอธิบายได้ลึก สั้นพอที่จะบังคับให้ผู้เขียนต้องคิดอย่างมีระบบ 7 กฎทองของการเขียน Amazon Memo 1. ห้ามใช้ Bullet Point แบบสะเปะสะปะ &mdash; เขียนประโยคเต็มและเรื่องราวที่ต่อเนื่อง 2. ใช้ขนาดตัวอักษร 10 pt เพื่อจำกัดปริมาณเนื้อหาและบังคับให้เลือกสิ่งสำคัญ 3. ห้ามใช้ภาษากำกวม ทุกข้อความต้องตรวจสอบได้ด้วยข้อมูล 4. ต้องมีเหตุผลรองรับทุก Claim เพื่อให้ผู้อ่านสามารถโต้แย้งได้อย่างมีเหตุผล 5. เขียนเพื่อผู้อ่านที่ไม่รู้บริบท ไม่ใช่เพื่อคนในทีมที่รู้เรื่องอยู่แล้ว 6. ระบุความเสี่ยงและข้อจำกัดอย่างตรงไปตรงมา ไม่ปิดบังปัญหา 7. ทุกการประชุมเริ่มต้นด้วยการอ่าน Memo นิ่งๆ 20-25 นาทีก่อนอภิปราย โครงสร้าง 6 ส่วนของ Amazon Memo แม้ว่า Six-Page Memo จะไม่มีแม่แบบตายตัว แต่โครงสร้างที่นิยมใช้กันประกอบด้วย 6 ส่วนหลัก ดังนี้ ส่วนที่ 1 &mdash; Introduction (บทนำ): ตั้งโจทย์ให้ชัด เปิดด้วยบริบทของปัญหาหรือโอกาสที่ต้องการหารือ ผู้อ่านควรเข้าใจทันทีว่า Memo นี้เกี่ยวกับอะไร มีความสำคัญเพียงใด และมีเป้าหมายอะไรในการประชุมครั้งนี้ ห้ามเปิดด้วยประวัติบริษัทหรือคำนำที่ยาวเกินไป ส่วนที่ 2 &mdash; Goals / Tenets (เป้าหมายและหลักการ) ระบุเป้าหมายที่ต้องการบรรลุอย่างชัดเจนและวัดผลได้ พร้อมหลักการหรือค่านิยมที่ใช้เป็นกรอบในการตัดสินใจ ส่วนนี้ช่วยให้ทุกคนเข้าใจ "Why" ก่อนจะลงไปใน "What" และ "How" ส่วนที่ 3 &mdash; Current State (สถานการณ์ปัจจุบัน) บรรยายสถานการณ์ที่เป็นอยู่ด้วยข้อมูลจริง ตัวเลข ตัวชี้วัด และข้อเท็จจริง ไม่ใช่ความรู้สึกหรือการประมาณ ส่วนนี้คือการวินิจฉัยอาการก่อนจะเริ่มรักษา ส่วนที่ 4 &mdash; Lessons Learned / Deep Dive (บทเรียนและการวิเคราะห์เชิงลึก) สำรวจสาเหตุที่แท้จริง ประสบการณ์ที่ผ่านมา หรือข้อมูลเชิงลึกที่เกี่ยวข้อง ส่วนนี้แสดงให้เห็นว่าผู้เขียนได้ "ทำการบ้าน" มาแล้วอย่างครบถ้วน ส่วนที่ 5 &mdash; Strategic Direction / Proposal (ทิศทางเชิงกลยุทธ์) นำเสนอแนวทางแก้ไขหรือข้อเสนอพร้อมเหตุผลรองรับ เปรียบเทียบทางเลือก และแสดงผลกระทบที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ส่วนนี้คือหัวใจของ Memo ส่วนที่ 6 &mdash; FAQ / Appendix (คำถามที่คาดว่าจะถูกถาม) ตอบคำถามที่ผู้อ่านอาจมีล่วงหน้า โดยเฉพาะคำถามที่ท้าทายข้อเสนอ ส่วนนี้แสดงให้เห็นว่าผู้เขียนได้คิดถึงมุมมองอื่นๆ แล้ว และพร้อมรับการวิจารณ์อย่างสร้างสรรค์ พิธีกรรมที่ทรงพลัง: การประชุมแบบ Amazon สิ่งที่ทำให้ Six-Page Memo แตกต่างจากการเขียนรายงานทั่วไปคือ "พิธีกรรม" ในห้องประชุม ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่ออกแบบมาอย่างแม่นยำ &bull; นาทีที่ 0-20: ทุกคนในห้องนั่งอ่าน Memo นิ่งๆ ไม่มีการนำเสนอ ไม่มีการอธิบายล่วงหน้า ผู้เขียน Memo ก็อ่านพร้อมกัน &bull; นาทีที่ 20 เป็นต้นไป: เริ่มอภิปรายโดยอิงกับ Memo ที่ทุกคนอ่านมาแล้ว คำถามที่ตั้งไว้ในหน้า 4 มักได้คำตอบในหน้า 5 โดยไม่ต้องเสียเวลาถาม &bull; หลังการประชุม: ผู้เขียนปรับปรุง Memo ตามข้อเสนอแนะ แล้วส่งต่อให้ผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด "ถ้าคุณใช้ PowerPoint ผู้บริหารจะขัดขึ้นมาตลอด แต่ถ้าทุกคนอ่าน Memo 6 หน้า คำถามที่จะถามในหน้า 2 มักได้รับคำตอบไปแล้วตอนถึงหน้า 4 &mdash; Jeff Bezos" ทำไมมันถึงได้ผล? วิทยาศาสตร์เบื้องหลัง Six-Page Memo ไม่ใช่แค่เครื่องมือการสื่อสาร มันคือกระบวนการที่สร้าง "ความคิดที่ชัดเจน" ขึ้นมาก่อนที่จะเกิดการตัดสินใจ งานวิจัยด้านจิตวิทยาองค์กรพบว่า กลุ่มคนมักตัดสินใจตามผู้พูดที่มีความมั่นใจสูง ไม่ใช่ผู้ที่มีข้อมูลดีที่สุด PowerPoint เสริมปัญหานี้เพราะมันให้อำนาจแก่ "ผู้นำเสนอ" ไม่ใช่ "ผู้คิด" ในขณะที่ Memo บังคับให้ทุกคนอ่านเนื้อหาเดียวกัน ตัดสินจากตรรกะไม่ใช่จากบุคลิกภาพ PowerPoint แบบเดิม Six-Page Memo แบบ Amazon ผู้พูดควบคุมความเร็ว ผู้อ่านควบคุมความเร็วตัวเอง Bullet Point บังคับให้ตัดรายละเอียด เรื่องราวเต็มช่วยรักษาความลึก ข้ามคำถามยากได้ง่าย ต้องตอบทุกคำถามสำคัญล่วงหน้า ประเมินได้จากทักษะการพูด ประเมินจากตรรกะและข้อมูล บันทึกความคิดได้น้อย เป็นเอกสารอ้างอิงถาวร สร้างภาพลักษณ์ได้ง่าย ซ่อนความคิดไม่ชัดไม่ได้ ประยุกต์ใช้กับงานโลจิสติกส์และ Supply Chain งานด้านโลจิสติกส์และ Supply Chain มีความซับซ้อนสูง ข้อมูลกระจัดกระจาย และการตัดสินใจมักต้องอาศัยบริบทจากหลายฝ่ายพร้อมกัน นี่คือสภาพแวดล้อมที่ Six-Page Memo ส่องแสงได้อย่างสูงสุด 🔄 S&OP (Sales and Operations Planning) &mdash; กรณีใช้งานที่พอดีที่สุด S&OP คือกระบวนการที่ต้องการการตัดสินใจข้ามฝ่ายมากที่สุดในองค์กร ฝ่าย Sales มองเห็นตลาด ฝ่าย Operations มองเห็นกำลังการผลิต ฝ่ายการเงินมองเห็นต้นทุน แต่บ่อยครั้งการประชุม S&OP ใช้เวลาไปกับการนำเสนอตัวเลขมากกว่าการตัดสินใจ การนำ Six-Page Memo มาใช้ใน S&OP จะเปลี่ยนบรรยากาศการประชุมจากหน้าต่อหน้าไปสู่การอภิปรายที่มีคุณภาพ ตัวอย่าง: S&OP Memo สำหรับไตรมาสถัดไป บทนำ: ระบุว่าไตรมาส Q3 มีความต้องการพิเศษจากแคมเปญ 11.11 ซึ่งคาดว่า Demand จะสูงกว่าปกติ 40% สถานการณ์ปัจจุบัน: กำลังการผลิตปัจจุบันรองรับได้สูงสุด +25% และ Inventory Buffer มีระยะเวลาความปลอดภัย 3 สัปดาห์ บทเรียนจากปีที่แล้ว: การขาด SKU หลัก 3 รายการในปี 2566 ทำให้สูญเสียรายได้ประมาณ 8 ล้านบาท ข้อเสนอ: เพิ่ม Safety Stock ล่วงหน้า 8 สัปดาห์ พร้อมระบุ Supplier สำรอง 2 ราย และทำ Pre-commitment กับ 3PL ล่วงหน้า FAQ: อธิบายเหตุผลที่เลือก Buffer 40% ไม่ใช่ 60% พร้อมการวิเคราะห์ Cost-Benefit 📦 Demand Planning &mdash; หยุดทำงานแบบ" รู้สึกว่า คิดว่า น่าจะ" สู่ การพูดคุยกันด้วยข้อมูลและเหตุผล ปัญหาใหญ่ของ Demand Planning คือการที่ทีมต่างๆ มักนำเสนอตัวเลขโดยไม่อธิบาย "สมมติฐาน" ที่ใช้ Six-Page Memo บังคับให้ผู้วางแผนต้องเขียนอธิบายว่า ตัวเลขนี้มาจากไหน ใช้สมมติฐานอะไร และจะเกิดอะไรขึ้นถ้าสมมติฐานนั้นผิด &bull; แทนที่จะบอกว่า: "คาดว่า Demand จะเพิ่ม 15%" &bull; Memo บังคับให้เขียนว่า: "คาดว่า Demand จะเพิ่ม 15% โดยอ้างอิงจาก (1) อัตราการเติบโตเฉลี่ย 3 ปีที่ 12% (2) แคมเปญการตลาดใหม่ที่เพิ่ม Reach อีก 3% และ (3) ตัวเลขดังกล่าว จะเปลี่ยนเป็น 8% หากแคมเปญถูกยกเลิก" 🚚 3PL & Carrier Management &mdash; การต่อรองที่มีน้ำหนัก เมื่อต้องตัดสินใจเลือก 3PL หรือเจรจา Contract กับ Carrier ผู้บริหารมักได้รับข้อมูลผ่าน Slide 5-10 หน้าที่เต็มไปด้วยตัวเลขแต่ขาดบริบท Six-Page Memo สำหรับการตัดสินใจนี้จะครอบคลุม &bull; ประสิทธิภาพของ Partner รายเดิมในมิติ On-Time Delivery, Cost per Unit และ Claim Rate สถานการณ์ปัจจุบัน &bull; ปัจจัยที่ทำให้ Partnership ประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวในอดีตบทเรียน &bull; เกณฑ์การคัดเลือก ผู้ผ่านการพิจารณา และเหตุผลที่เลือกรายนั้นข้อเสนอ &bull; คำถามเรื่องความเสี่ยงในการเปลี่ยน Partner และแผนสำรอง FAQ (คำถามที่พบบ่อย) 🏭 Warehouse Optimization &mdash; ตัดสินใจลงทุนอย่างมีเหตุมีผล การตัดสินใจลงทุนในระบบ WMS ใหม่ หรือการขยายพื้นที่คลัง มักมีตัวเลขหลายชุดที่ขัดแย้งกัน Six-Page Memo สร้างโครงสร้างให้การตัดสินใจนี้มีความโปร่งใสมากขึ้น ตั้งแต่การระบุปัญหาที่แท้จริง ไปจนถึงการเปรียบเทียบทางเลือกและการวิเคราะห์ ROI ที่ทุกคนในห้องสามารถตรวจสอบได้ 🌐 Crisis Management &mdash; ตอบสนองต่อ Supply Chain Disruption เมื่อเกิดวิกฤต เช่น Port Congestion, Supplier หยุดส่งกะทันหัน หรือภัยธรรมชาติ ผู้บริหารต้องการข้อมูลที่ครบถ้วนอย่างรวดเร็ว Six-Page Memo ที่เตรียมไว้ล่วงหน้าในรูปแบบ Scenario Planning ช่วยให้ทีมสามารถ Activate แผนสำรองได้ทันที โดยไม่ต้องเสียเวลาอธิบายพื้นฐานใหม่ทุกครั้ง คู่มือเริ่มต้น: เขียน Memo ฉบับแรกในงานโลจิสติกส์ ถ้าคุณต้องการเริ่มใช้ Six-Page Memo ในองค์กรของคุณ นี่คือขั้นตอนที่แนะนำ ขั้นตอนที่ 1: เลือกหัวข้อที่เหมาะสม ไม่ใช่ทุกการประชุมต้องการ Six-Page Memo เลือกใช้กับการตัดสินใจที่สำคัญ มีผลกระทบข้ามฝ่าย หรือต้องการบันทึกเหตุผลไว้อ้างอิงในอนาคต เช่น การวางแผน S&OP รายไตรมาส การเลือก Supplier หรือ 3PL การตัดสินใจลงทุน Infrastructure ขั้นตอนที่ 2: เขียน Draft แรกโดยไม่ต้องสมบูรณ์ เขียนร่างแรกโดยตั้งคำถามกับตัวเองว่า "ถ้าฉันต้องอธิบายเรื่องนี้ให้ CEO ที่ไม่รู้บริบทเลยเข้าใจใน 25 นาที ฉันจะเขียนอะไร?" คำถามนี้ช่วยกรองสิ่งสำคัญออกจากสิ่งที่ไม่จำเป็นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ขั้นตอนที่ 3: ทดสอบด้วยคนนอก ให้คนที่ไม่รู้เรื่องนี้อ่าน Memo แล้วถามว่า "มีส่วนไหนที่สับสนไหม?" จุดที่เขาสะดุดคือจุดที่คุณต้องอธิบายให้ชัดขึ้น ขั้นตอนที่ 4: นำเข้าห้องประชุม แจกจ่าย Memo ก่อนการประชุมหรือให้อ่านในห้อง 20 นาทีแรก จากนั้นเริ่มอภิปรายจากคำถามที่เตรียมไว้ในส่วน FAQ และประเด็นที่ผู้อ่านยังสงสัย ขั้นตอนที่ 5: ปรับปรุงและเก็บเป็น Knowledge Base หลังการประชุม ปรับปรุง Memo ตาม Feedback แล้วเก็บไว้เป็นฐานความรู้ขององค์กร เมื่อเกิดสถานการณ์คล้ายกันในอนาคต ทีมใหม่สามารถเรียนรู้จากบทเรียนเดิมได้ทันที ความท้าทายและข้อควรระวัง แน่นอนว่า Six-Page Memo ไม่ใช่ยาวิเศษที่ใช้ได้กับทุกสถานการณ์ มีข้อควรระวังที่ต้องพิจารณา &bull; ใช้เวลาเขียนมากกว่า: การสร้าง Memo ที่ดีใช้เวลา 2-8 ชั่วโมง เทียบกับ PowerPoint ที่อาจทำได้ใน 30 นาที แต่ข้อมูลจาก Amazon ชี้ว่าเวลาที่ลงทุนไปนี้ช่วยลดเวลาประชุมซ้ำและการแก้ไขงาน ในภายหลัง &bull; ต้องการทักษะการเขียน: พนักงานที่ไม่คุ้นกับการเขียนเชิงบรรยายอาจรู้สึกลำบาก ต้องการการฝึกอบรมและตัวอย่างที่ดี เป็นแนวทาง &bull; ไม่เหมาะกับการตัดสินใจฉุกเฉิน: สำหรับวิกฤตที่ต้องตัดสินใจในชั่วโมง ให้ใช้โทรศัพท์หรือ War Room Meeting แบบทันที แล้วค่อยเขียน After-Action Review ด้วย Memo ภายหลัง &bull; ระวังความยาวเกิน 6 หน้า: เมื่อ Memo ยาวขึ้นเรื่อยๆ มันจะสูญเสียพลังการบังคับให้ "คิดให้ชัด" ควรรักษาวินัยในการกระชับเนื้อหา เปลี่ยนวิธีคิด ไม่ใช่แค่เปลี่ยนเอกสาร สิ่งที่ Amazon ค้นพบไม่ใช่แค่รูปแบบการประชุมใหม่ แต่คือปรัชญาการทำงานที่ว่า "ความชัดเจนในการเขียน คือความชัดเจน ในการคิด"ในโลกโลจิสติกส์ที่ข้อมูลมีมหาศาล การตัดสินใจที่ดีไม่ได้มาจากการมีข้อมูลมากที่สุด แต่มาจากการ "สังเคราะห์ข้อมูล ให้กลายเป็นเรื่องราวที่ทุกคนเห็นภาพเดียวกัน" ก่อนลงมือทำ ไม่ว่าจะเป็นการวางแผน S&OP การเจรจากับ Supplier หรือการตัดสินใจลงทุนใน Automation เครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดในห้องประชุมอาจไม่ใช่ Dashboard สวยๆ แต่คือ Memo 6 หน้าที่เขียนด้วยความคิด ที่ชัดเจนที่สุด "ถ้าคุณต้องการทำให้ความคิดชัดขึ้น จดจำสิ่งสำคัญ หรือสื่อสารบางอย่างได้อย่างมีประสิทธิภาพ จงเขียนมันออกมา &mdash; Jeff Bezos" เริ่มต้นเขียน Memo ฉบับแรกของคุณวันนี้ เพราะการเขียนให้ชัดเจน คือการคิดให้ชัดเจน และการคิดให้ชัดเจน คือจุดเริ่มต้นของการตัดสินใจที่ดี นายภาณุพงศ์ คำผาด วิศวกรชำนาญการ ผู้เรียงเรียบและเขียนบทความ

🔥 S&OP ทำไมทำแล้วไม่เวิร์ก? 10 จุดพังที่ทำให้ประชุม “วางแผนร่วมกัน” กลายเป็นแค่คุย&hellip;แล้วจบ หลายองค์กรลงทุนทำ S&OP (Sales & Operations Planning) หรือขยับไป IBP (Integrated Business Planning) เพราะอยากให้ ยอดขาย&ndash;ผลิต&ndash;สต็อก&ndash;การเงิน “ไปทางเดียวกัน” ลดไฟไหม้ ลดของขาด/ล้น และตัดสินใจได้เร็วขึ้น แต่สิ่งที่เจอบ่อยคือ&hellip; ✅ประชุมครบ ✅ทำไฟล์ครบ ✅ทำ dashboard ครบ ❌แต่ยัง “วิ่งแก้ปัญหารายวัน” เหมือนเดิม ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ “คนไม่เก่ง” เสมอไป แต่อยู่ที่ โครงสร้างการตัดสินใจ + กติกา + ข้อมูล + การ follow-up ที่ทำให้ S&OP ไม่กลายเป็นระบบจริง ต่อไปนี้คือ 10 จุดพังที่ทำให้ S&OP/IBP (Integrated Business Planning) ล้มเหลว พร้อมสาเหตุและทางแก้แบบตรงจุด a { text-decoration: none; color: #464feb; } tr th, tr td { border: 1px solid #e6e6e6; } tr th { background-color: #f5f5f5; } 1) 🎯 เป้าหมายไม่ร่วม &rarr; KPI ตีกันตั้งแต่ต้น S&OP จะ “align” ไม่ได้ ถ้า incentive ไม่ align ตัวอย่างคลาสสิก Sales ได้โบนัสจาก “ยอด/ปริมาณ” &rarr; ผลักโปรฯ ปลายเดือน Supply Chain ถูกวัด “ลดสต็อก” &rarr; ตัด safety stock Production ถูกวัด “ต้นทุน/Utilization” &rarr; ผลิตล็อตใหญ่เพื่อคุ้มต้นทุน ผลลัพธ์ = ทุกคนชนะ KPI ของตัวเอง แต่บริษัทเสียต้นทุนรวม (Total Cost) และ OTIF/Service แย่ลง ✅ วิธีแก้ที่เวิร์ก: ตั้ง “North Star” ระดับบริษัท (เช่น Service + Cash + Profit) *North Star คือ ผลลัพธ์ของการทำธุรกิจที่สามารถนิยามการเติบโตของธุรกิจได้ (ตัวชี้วัดที่เป็นดาวฤกษ์ที่เจิดจรัสประมาณนั้น) ทำ KPI แบบ cross-functional (เช่น DIFOT, Forecast Accuracy, Inventory Turns, Margin leakage) < ใช้ ILPI ของกองโลจิสติกส์ ได้เลย https://dol.dip.go.th/th/category/2021-02-16-15-04-24/2021-02-16-15-13-47 ให้โบนัสมีส่วนที่ผูกกับ “ผลรวมองค์กร” ไม่ใช่เฉพาะแผนก 2) 👑 ไม่มีแรงหนุนจาก CEO/ผู้บริหาร &rarr; S&OP กลายเป็นงานเอกสาร S&OP คือ “กระบวนการตัดสินใจ” ไม่ใช่ “รายงานประจำเดือน” ถ้าผู้บริหารไม่ใช้ S&OP เป็นเวทีตัดสินใจจริง ทีมก็จะมองว่าเป็นงานเพิ่ม สัญญาณอันตราย ผู้บริหารไม่เข้าประชุม Executive S&OP ไม่มีการสื่อสารว่ามันสำคัญกับกลยุทธ์อย่างไร ตัดสินใจจริงไปเกิด “นอกห้อง” แล้วประชุมกลายเป็นพิธีกรรม ✅ วิธีแก้: ทำให้ Executive S&OP เป็นเวที Decision จริง (trade-off เรื่อง capacity/priority/ราคา/โปรฯ) สรุป 1 หน้า: “สิ่งที่ต้องตัดสินใจ + ทางเลือก + ผลกระทบ” ไม่ใช่ 40 สไลด์ < Amazon ใช้ 6 page memo amazon ดูได้ที่คลิปนี้ได้เลย https://youtu.be/Q-Xr5zcBNV0?si=IW9WhkL49m1_MLYA 3) 🧭 R&R ไม่ชัด &rarr; ประชุมวน ไม่มีคนตัดสินใจ คำถามพื้นฐานที่ต้องตอบให้ชัด ใคร “owner” ของ demand forecast? ใคร approve plan? เมื่อ demand > capacity ใครเป็นคนเลือก “ลูกค้า/สินค้าไหนต้องได้ก่อน”? ใครรับผิดชอบ action item และติดตามผล? ✅ วิธีแก้: ทำ RACI ให้ชัด (Responsible/Accountable/Consulted/Informed) ตั้ง rule ในห้องประชุม: “ประเด็นนี้ใครมีสิทธิ์ตัดสินใจ” แยก “discussion” vs “decision” ให้ชัดทุกครั้ง 4) 🧱 Process หนักเกิน &rarr; คนหนี เพราะไม่เห็นคุณค่า S&OP ที่ดีควร “ทำให้การตัดสินใจง่ายขึ้น” ไม่ใช่เพิ่มงานจนทีมท้อ อาการที่เจอ Track KPI 20 ตัว แต่ไม่มี “ตัวชี้นำการตัดสินใจ” ประชุม 2 ชั่วโมงแต่ไม่ได้ข้อสรุป ลงรายละเอียด SKU ยิบย่อยทั้งที่ไม่ critical ✅ วิธีแก้: ยึดหลัก “น้อยแต่ชัด” (เช่น KPI หลัก 3&ndash;5 ตัว) < < ใช้ ILPI ของกองโลจิสติกส์ ได้เลย https://dol.dip.go.th/th/category/2021-02-16-15-04-24/2021-02-16-15-13-47 ใช้ exception-based: คุยเฉพาะสิ่งที่ “ผิดแผน/กระทบสูง” จำกัดสไลด์: เน้น Decision pack ไม่ใช่ data dump 5) 📊 ข้อมูลไม่เป็นหนึ่งเดียว &rarr; เถียงกันที่ “ตัวเลข” แทนที่จะ “ตัดสินใจ” S&OP ตายเพราะ “Single source of truth” ไม่มี ตัวอย่าง Sales ใช้ไฟล์ forecast คนละเวอร์ชัน Stock/Order/Production plan ไม่ sync Excel อยู่เครื่องใครเครื่องมัน ✅ วิธีแก้: สร้าง one set of numbers mindset: ใช้ชุดข้อมูลกลางชุดเดียว กำหนด data definition เช่น “Forecast” นับแบบไหน, time bucket อะไร วาง cadence การ lock version (เช่น cut-off วันที่ X แล้วค่อย review) 6) ✅ ไม่มี Action/Owner/Deadline &rarr; คุยแล้วหาย S&OP ที่ดีต้อง “เปลี่ยนการคุยให้เป็นการทำ” สัญญาณอันตราย ไม่มีการทวน action เดือนก่อน ไม่มีเจ้าของงานชัด ประเด็นเดิมกลับมาทุกเดือน ✅ วิธีแก้: ทุกการประชุมต้องออกมาเป็น Action log: Owner + Due date + Status เริ่มประชุมด้วย “รีวิว action เดือนก่อน 10 นาที” ก่อนดูสไลด์ใหม่ ทำให้ “ไม่ทำตาม” มีผลกระทบจริง (เชิงระบบ ไม่ใช่ตำหนิ) 7) 🔍 โฟกัสผิดเรื่อง &rarr; ใช้เวลามากกับ impact น้อย หลายองค์กรเสียเวลาเจาะ C-item แต่ปล่อย A-item หลุด ✅ วิธีแก้: ใช้ ABC/XYZ segmentation กำหนดกติกาว่าอะไรต้องเข้าห้อง S&OP (เช่น top products, key customers, critical constraints) ใช้ threshold เช่น variance เกิน X% หรือกระทบยอดขายเกิน Y ถึงต้องคุย 8) 🗓️ มองสั้นเกิน &rarr; ไม่มีแผน 6&ndash;18 เดือน S&OP ไม่ใช่แค่ “แก้ของเดือนนี้” แต่เป็นการมอง capacity, demand, และเงินสดล่วงหน้า ถ้าคุยแต่เรื่องด่วน&hellip; จะไม่มีวันเห็นการชนกันของ demand กับ capacity จนสายเกินแก้ ✅ วิธีแก้: มี rolling horizon 6&ndash;18 เดือน คุย scenario (best/base/worst) สำหรับ capacity/วัตถุดิบ/โปรฯ เชื่อมกับแผนกลยุทธ์ เช่น เปิดตลาดใหม่/ออกสินค้าใหม่/ลงทุนเครื่องจักร 9) 🤝 ดิจิทัลล้วนแต่ขาด “ความไว้ใจ” &rarr; คุยกันแต่ไม่ร่วมมือ หลังยุค virtual meeting หลายทีม “คุยกันได้” แต่ “ร่วมมือไม่ได้” เพราะความไว้ใจและความเข้าใจเชิงอารมณ์หายไป ✅ วิธีแก้: มี workshop/face-to-face อย่างน้อยรายไตรมาส (สำคัญกว่าที่คิด) ตั้งกติกาการคุยแบบไม่โทษกัน (no-blame, fact-based) ใช้ time ในการ align trade-off มากกว่าการอัปเดตข้อมูล 10) 🧩 ไม่มี Facilitator/Champion &rarr; กระบวนการหลุดราง S&OP ต้องมีคน “ขับเคลื่อน” ที่ไม่ใช่แค่จดรายงาน แต่ทำหน้าที่ คุม agenda ท้าทาย assumption ดันให้เกิด decision ติดตาม action และ unblock ✅ วิธีแก้: แต่งตั้ง S&OP/IBP lead อย่างเป็นทางการ ให้ mandate ชัด: มีสิทธิ์เรียกข้อมูล/เชิญผู้เกี่ยวข้อง/ติดตามงาน วัดผลจาก “คุณภาพการตัดสินใจและการปิด action” ไม่ใช่จำนวนรายงาน ✅ สรุปสั้น ๆ: S&OP ที่เวิร์ก = เวที “ตัดสินใจร่วม” บนข้อมูลชุดเดียว พร้อมความรับผิดชอบชัดเจน ถ้า S&OP ยังเป็นแค่ “ประชุมอัปเดต”ยังไงก็จะกลับไปไฟไหม้เหมือนเดิม อยากดูรายละเอียดเพิ่มเติม https://youtube.com/playlist?list=PL4kJleH5l92aFQllr4BUpoAZHvQTeN8KU&si=LdqjZJh-LKq3yUXr นายภาณุพงศ์ คำผาด วิศวกรชำนาญการ ผู้เรียงเรียบและเขียนบทความ

ภูเขาน้ำแข็งทางการเงิน ทำไม "การลดสต็อกสินค้า" จึงเป็นการเพิ่มกำไรที่ง่ายที่สุด? (The Hidden Cost of Inventory, Why Reducing Stock is Your Quickest Path to Profit ?) ผู้ประกอบการหลายท่านมักมองข้ามโปรเจกต์การลดสต็อกสินค้า (Inventory Reduction) หรือให้ความสำคัญน้อยกว่าการหาลูกค้าใหม่ สาเหตุหลักเป็นเพราะ "ต้นทุนที่แท้จริงของการเก็บสต็อก" (True Cost of Inventory) นั้นมักถูกมองข้าม หรือถูกประเมินต่ำกว่าความเป็นจริง เปรียบเสมือน "ภูเขาน้ำแข็ง" (Iceberg) ที่เรามักเห็นเพียงยอดที่โผล่พ้นน้ำ (มูลค่าสินค้าที่ซื้อมา) แต่สิ่งที่เรามองไม่เห็นคือส่วนมหึมาที่อยู่ใต้น้ำ ซึ่งก็คือค่าใช้จ่ายแฝงมหาศาลที่กัดกินกำไรของบริษัทอยู่เงียบๆ ทุกวัน กฎเหล็ก 20%: ต้นทุนที่คุณอาจกำลังจ่ายโดยไม่รู้ตัว จากการสำรวจข้อมูลบริษัทต่างๆ พบว่า ค่าใช้จ่ายในการถือครองสต็อกสินค้าโดยเฉลี่ยในระดับ Global กลม ๆ อยู่ที่ 20% ของมูลค่าสินค้า ต่อปี (ที่มา Oracle NetSuite, Investopedia และ AbcSupplyChain) แต่ในไทยนั้นอยู่ที่ 44.7% ต่อ GDP (ที่มา รายงานโลจิสติกส์ 2567 สศช.) ลองจินตนาการดูง่าย ๆ หากคุณมีสต็อกสินค้ามูลค่า 100 ล้านบาท กองอยู่ในโกดัง นั่นหมายความว่าถ้าตีเลขกลม ๆ คุณกำลังเสียเงินเปล่ามากกว่า 10-20 ล้านบาทต่อปี เพียงเพื่อดูแลรักษามันไว้ (หรือยังไม่รู้เลยว่าต้องทำอะไรกับมันต่อ) เงินจำนวนนี้คือเงินจมที่คุณไม่ได้นำไปใช้จ้าง พนักงานเก่ง ๆ ไม่ได้ใช้พัฒนาสินค้าใหม่ หรือไม่ได้นำไปทำการตลาดเพื่อขยายธุรกิจ ยิ่งไปกว่านั้น ถ้าหากในบางอุตสาหกรรม เช่น อาหาร (เน่าเสียได้), แฟชั่น (ตกเทรนด์เร็ว) หรือสินค้าชิ้นใหญ่ (เปลืองที่) ต้นทุนนี้อาจพุ่งสูงถึง 30-40% ต่อปีเลยทีเดียว เจาะลึก 9 ต้นทุนแฝง: เงินคุณรั่วไหลไปทางไหนบ้าง? เพื่อให้เห็นภาพชัดเจนขึ้น นี่คือการแยกย่อยของตัวเลขกลม ๆ ประมาณ 20% (ของ Global) ที่มักเกิดขึ้นจริงในการทำธุรกิจ ดังนี้ 1. ต้นทุนเสียโอกาสของเงินทุน (Cash Flow / Cost of Capital) ~5% เงินที่จมอยู่กับของ คือเงินที่ไม่ได้งอกเงย หากนำเงินนี้ไปฝากแบงก์หรือลงทุนอื่นย่อมได้ผลตอบแทน หรือหากคุณกู้เงินมาซื้อของ ดอกเบี้ยเงินกู้นั้นคือต้นทุนโดยตรง 2. การลดราคาล้างสต็อก (Discounting) ~5% เมื่อของล้น ก็ต้องจัดโปรโมชั่น ลดแลกแจกแถมเพื่อระบายออก ทำให้เสียกำไรส่วนต่าง (Margin) ที่ควรจะได้รับ 3. ค่าเช่าและคลังสินค้า (Storage) ~3.5% ค่าเช่าโกดัง, ค่าไฟ, ค่าชั้นวางของ (Racking), และพื้นที่ที่เสียไปโดยเปล่าประโยชน์ 4. ความซับซ้อนในการทำงาน (Complexity) ~3% ยิ่งของเยอะ ยิ่งจัดการยาก เกิดความผิดพลาด (Errors), ความเครียดของพนักงาน และความล่าช้าในการค้นหาของ 5. สินค้าเสียหายและสูญหาย (Destruction) ~2% สินค้าหมดอายุ (Expired), เสื่อมสภาพ หรือขายไม่ออกจนต้องทำลายทิ้ง 6. คุณภาพลดลง (Quality) ~1.5% สินค้าเก่าเก็บอาจเกิดตำหนิ ต้องมาเสียเวลาซ่อมแซม (Rework) หรือคุณภาพด้อยลงตามกาลเวลา 7. ประกันภัย (Insurance) ~1% เบี้ยประกันที่ต้องจ่ายคุ้มครองมูลค่าสินค้าในคลัง 8. การบริหารจัดการ (Management) ~0.5% ค่าซอฟต์แวร์, ค่าแรงในการนับสต็อก (Stock Count) 9. ของหาย/ยอดไม่ตรง (Variance/Theft) ~0.5% ของหายโดยไม่ทราบสาเหตุ หรือการถูกขโมย ตัวเลขเหล่านี้ชี้ให้เห็นว่า "Inventory is Money" การลดสต็อกไม่ใช่แค่การทำให้โกดังโล่งขึ้น แต่คือการดึง "กระแสเงินสด" กลับเข้ามาในมือ และเปลี่ยนรายจ่ายแฝงให้กลายเป็น "กำไรสุทธิ" (Net Profit) ทันทีโดยไม่ต้องเพิ่มยอดขายแม้แต่บาทเดียว หากคุณต้องการเริ่มโปรเจกต์ลดสต็อก ให้ลองใช้กฎ 20% นี้คำนวณ ROI (ผลตอบแทนการลงทุน) เบื้องต้นดู แล้วคุณจะพบว่าขุมทรัพย์ในบริษัทของคุณ อาจซ่อนอยู่ในโกดังหลังบ้านนี่เอง และถ้าคุณไม่รู้จะเริ่มโครงการลดสต๊อกยังไง ติดต่อ "กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม" ได้เลยครับ อบรมฟรี โครงการฟรี มีผู้เชี่ยวชาญเข้าไปให้คำปรึกษาและจับมือทำโปรเจคลดต้นทุน ฟรี ๆ ณ สถานประกอบการ โดยไม่มีค่าใช้จ่ายใด ๆ ทั้งสิ้น https://forms.gle/NdkZVeZ9gvqGCikH9 (เขียนในข้อเสนอแนะว่า ขอเข้าโครงการปี 2569) นายภาณุพงศ์ คำผาด วิศวกรชำนาญการ ผู้เรียงเรียบและเขียนบทความ

เจาะลึก Economic World Forum 2026 เมื่อ “ความแน่นอน หายไป... Foresight & Agility” คืออาวุธใหม่ที่ธุรกิจต้องมี ⚔️ ในเวที World Economic Forum ประจำปี 2026 ภาพรวมของเศรษฐกิจโลกได้ส่งสัญญาณชัดเจนไปยังภาคธุรกิจว่า ยุคสมัยของการบริหารจัดการซัพพลายเชนแบบดั้งเดิมที่เน้นเพียง “ต้นทุนต่ำที่สุด” และระบบ “Just-in-Time” เพื่อลดสต็อกสินค้าได้สิ้นสุดลงแล้ว รายงาน Global Value Chains Outlook 2026 (มีให้ดาวน์โหลดใน Comment) และผลสำรวจผู้บริหารกว่า 3,500 คนทั่วโลก ชี้ให้เห็นว่าโลกกำลังเผชิญกับความผันผวนเชิงโครงสร้าง (Structural Volatility) ที่ไม่ใช่แค่เหตุการณ์ชั่วคราว แต่เป็นสภาวะถาวรที่เกิดจากความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ การกีดกันทางการค้า และการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศ สำหรับผู้ประกอบการไทย นี่คือจุดเปลี่ยนที่ชี้ให้เห็นว่า ยุคแห่งความแน่นอนได้ผ่านพ้นไปแล้ว และถูกแทนที่ด้วย “ความสามารถในการหยั่งรู้ (Foresight)” และ “ความพร้อมในการปรับตัว (Agility)” ซึ่งถือเป็นปัจจัยชี้ขาดความอยู่รอดทางธุรกิจในโลกยุคใหม่ 1. เปลี่ยนมุมมอง โลจิสติกส์คือ “กลยุทธ์สร้างการเติบโต” ไม่ใช่แค่ส่วนสนับสนุนอีกต่อไป สิ่งที่เปลี่ยนไปอย่างชัดเจนที่สุดในปี 2026 คือสถานะของงานโลจิสติกส์ จากเดิมที่เป็นเพียงฟังก์ชันสนับสนุนเบื้องหลัง (Back-office) ปัจจุบันถูกยกระดับขึ้นเป็น “สินทรัพย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Asset)” ที่ขับเคลื่อนความสามารถในการแข่งขัน ผลสำรวจระบุว่าผู้บริหารกว่า 54% คาดการณ์ว่าการค้าโลกจะเติบโตขึ้น แต่เป็นการเติบโตท่ามกลางความไม่แน่นอน ผู้ประกอบการจึงหันมาให้ความสำคัญกับการกระจายความเสี่ยง (Diversification) เป็นอันดับแรก โดยเฉพาะการขยายฐานซัพพลายเออร์และการหาตลาดใหม่ เพื่อลดความเสี่ยงจากการพึ่งพาแหล่งผลิตเดียว นอกจากนี้ คลังสินค้า (Warehousing) ได้กลายเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญที่สุดอันดับหนึ่ง แซงหน้าท่าเรือหรือถนน เพราะคลังสินค้าในยุคใหม่ไม่ใช่แค่ที่เก็บของ แต่เป็นจุดยุทธศาสตร์ที่กำหนดความเร็วและความยืดหยุ่นในการเข้าถึงลูกค้า ผู้ประกอบการไทยจึงควรพิจารณาการลงทุนหรือหาพันธมิตรด้านคลังสินค้าที่มีเทคโนโลยีทันสมัย เพื่อรองรับสินค้าคงคลังที่อาจต้องเพิ่มขึ้นด้วยการประมาณการ Safety Stock ที่เหมาะสมเพื่อให้การกระจายสินค้ารวดเร็วยิ่งขึ้น 2. ภูมิรัฐศาสตร์และการจัดระเบียบซัพพลายเชนใหม่ จากโลกาภิวัตน์ (Globalization) สู่การรวมกลุ่มระดับภูมิภาค (Regionalization) สถานการณ์โลกที่แบ่งขั้วอำนาจทำให้โมเดลซัพพลายเชนแบบยาวเหยียดที่ผลิตจากซีกโลกหนึ่งเพื่อส่งไปอีกซีกโลกหนึ่งเริ่มล้าสมัย ธุรกิจข้ามชาติกำลังปรับตัวเข้าสู่รูปแบบ “Regionalization” หรือการผลิตและบริโภคภายในภูมิภาคเดียวกัน (Local-for-local) มากขึ้น เพื่อลดความเสี่ยงจากกำแพงภาษีและความขัดแย้งระหว่างประเทศ รายงานระบุว่าบริษัทต่าง ๆ กำลังมองหาทำเลการผลิตใหม่ ๆ ที่มีความมั่นคงทางนโยบายและโครงสร้างพื้นฐาน ซึ่งประเทศเพื่อนบ้านอย่างเวียดนามและอินเดียกำลังถูกจับตามองในฐานะฐานการผลิตใหม่และการส่งออก สำหรับผู้ประกอบการไทย การปรับตัวตามเทรนด์นี้หมายถึง การมองหาโอกาสในการเชื่อมโยงกับซัพพลายเชนในภูมิภาค (Regional Value Chains) และต้องติดตามนโยบายการค้าระหว่างประเทศอย่างใกล้ชิด เพราะความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์ได้กลายเป็นปัจจัยหลักในการตัดสินใจลงทุน (CAPEX) ไปแล้ว 3. เทคโนโลยี AI และการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล กุญแจสู่การมองเห็นอนาคต (Foresight) ในยุค 2026 เทคโนโลยีไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือช่วยทำงาน แต่เป็นตัวตัดสินความอยู่รอด ปัญญาประดิษฐ์ (AI) และระบบอัตโนมัติ (Automation) ถูกนำมาใช้เพื่อสร้าง Foresight หรือความสามารถในการมองเห็นและคาดการณ์ปัญหาล่วงหน้า แทนที่จะรอให้ปัญหาเกิดแล้วค่อยแก้ไข ผู้บริหารมองว่าการนำ AI มาใช้เป็นปัจจัยขับเคลื่อนการเติบโตที่สำคัญพอ ๆ กับการเข้าสู่ตลาดใหม่ อย่างไรก็ตาม อุปสรรคสำคัญที่ยังคงอยู่ที่กระบวนการทางศุลกากรและชายแดน ซึ่งถูกระบุว่าเป็นสาเหตุหลักของความล่าช้า (ถึงแม้จะมีระบบอิเล็กทรอนิกส์แล้ว) ดังนั้น การผลักดันระบบศุลกากรอิเล็กทรอนิกส์และการเชื่อมโยงข้อมูลแบบดิจิทัลจึงเป็นเรื่องเร่งด่วน ผู้ประกอบการไทยต้องเร่งปรับตัวใช้เทคโนโลยีในการบริหารจัดการข้อมูล (Data) เพื่อให้สามารถมองเห็นสถานะสินค้าได้แบบเรียลไทม์ (Visibility) และทำงานร่วมกับแพลตฟอร์มดิจิทัลต่าง ๆ ได้อย่างไร้รอยต่อ 4. บทบาทผู้นำแบบใหม่ จาก “ผู้ควบคุม” สู่ “ผู้ประสานงานระบบนิเวศ (Ecosystem Orchestrator)” สุดท้ายนี้ แนวคิดการบริหารจัดการของผู้ประกอบการต้องเปลี่ยนจากผู้ที่พยายามควบคุมทุกอย่างด้วยตนเอง (End-to-end Operator) มาเป็น “ผู้ประสานงาน (Orchestrator)” ที่บริหารจัดการเครือข่ายพันธมิตร ในโลกที่ซับซ้อน ไม่มีบริษัทใดสามารถสร้างความยืดหยุ่นได้โดยลำพัง ความสำเร็จจะเกิดจากการทำงานร่วมกันในระบบนิเวศ (Ecosystem) ที่ประกอบด้วยซัพพลายเออร์ ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ และภาครัฐ อย่างโปร่งใสและเชื่อถือได้ (Trust) ผู้ประกอบการไทยควรสร้างเครือข่ายพันธมิตรที่หลากหลายและมีความยืดหยุ่น พร้อมที่จะปรับเปลี่ยนแหล่งวัตถุดิบหรือเส้นทางขนส่งได้ทันทีเมื่อเกิดวิกฤต การลงทุนในความยืดหยุ่น (Resilience) วันนี้ ไม่ใช่ต้นทุนส่วนเกิน แต่เป็นการลงทุนเพื่อสร้างความสามารถในการทำกำไรและเติบโตในอนาคต บทสรุปจาก WEF 2026 เมื่อ ความไม่แน่นอน คือความปกติใหม่ โลกธุรกิจกำลังเปลี่ยนผ่าน... ผู้ประกอบการไทยต้องไม่เพียงแค่ตั้งรับ แต่ต้องรุกด้วยการปรับโครงสร้างธุรกิจให้ยืดหยุ่น (Agility) ใช้เทคโนโลยีขับเคลื่อนการตัดสินใจ และยกระดับโลจิสติกส์ให้เป็นอาวุธสำคัญทางกลยุทธ์เพราะในยุคต่อไป... “ผู้ที่อยู่รอดไม่ใช่ผู้ที่แข็งแกร่งที่สุด แต่คือผู้ที่ปรับตัวได้เร็วที่สุด” หากคุณกำลังมองหาทิศทางในการปรับตัว กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม พร้อมเป็นพันธมิตรพาธุรกิจคุณก้าวข้ามความผันผวน มาร่วมสร้างความแข็งแกร่งและยืดหยุ่นพร้อมรับโลกยุคใหม่ไปด้วยกัน 👉 จองคิวเข้าร่วมโครงการ (ไม่มีค่าใช้จ่ายตลอดการเข้าร่วมโครงการ) https://forms.gle/NdkZVeZ9gvqGCikH9 อ่านบทความเต็มได้ที่ https://www.weforum.org/publications/global-value-chains-outlook-2026-orchestrating-corporate-and-national-agility/ https://www.weforum.org/stories/2026/01/logistics-viewed-today-no-longer-support-function-but-strategic-enabler-of-growth/ https://trans.info/en/davos-2026-logistics-450464 เรียบเรียงข้อมูลโดย นายภาณุพงศ์ คำผาด วิศวกรชำนาญการ

บทคัดย่อ การบริหารจัดการโลจิสติกส์ด้วยระบบโซ่ความเย็น (Cold Chain) มีบทบาทสำคัญในอุตสาหกรรมอาหารแปรรูปและเกษตรแปรรูป โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่เน่าเสียง่าย อีกทั้งในปัจจุบันการจำหน่ายสินค้าผ่านช่องทาง E-Commerce ก็เข้ามามีบทบาทสำคัญในการจัดส่งสินค้าแบบ Last-mile Delivery ด้วยรถจักรยานยนต์ หรือรถบรรทุกตู้ทึบแบบไม่ควบคุมอุณหภูมิ ผลิตภัณฑ์นมพาสเจอไรซ์ก็เป็นอีกสินค้าที่มีการจำหน่ายผ่านช่องทาง E-Commerce มากยิ่งขึ้น และนมพาสเจอไรซ์มีหลากหลายรูปแบบ ซึ่งที่กำลังเป็นที่นิยมในปัจจุบันคือเน้นด้านสุขภาพ เช่น นมโปรตีนสูง แต่อย่างไรก็ตามการขนส่งสินค้าแบบ Last-mile ดังกล่าวประสบปัญหาที่ทำให้สินค้าไม่ได้รับการควบคุมอุณหภูมิขณะทำการจัดส่งให้กับลูกค้า โดยเฉพาะนมพาสเจอไรซ์ที่พบปัญหาเน่าเสียก่อนถึงวันหมดอายุ นมเกิดการแปรสภาพเป็นลิ่ม และอุณหภูมิของนมเท่ากับอุณหภูมิห้อง (Ambient Temperature) งานวิจัยนี้จึงมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์หาสาเหตุของการบูดเน่าเสียและเป็นลิ่มของนมพาสเจอไรซ์โปรตีนสูง และวิเคราะห์บรรจุภัณฑ์เพื่อการขนส่ง E-Commerce ที่เหมาะสมในการชะลอการบูดเน่าของนมพาสเจอไรซ์โปรตีนสูงตัวอย่าง ผลการวิจัยพบว่า ทำการเก็บนมพาสเจอไรซ์มาตรฐานและโปรตีนสูงในบรรจุภัณฑ์กล่องลูกฟูกชั้นเดียว (เหมือนที่จำหน่าย) พบว่า นมพาสเจอไรซ์มาตรฐาน เมื่อทิ้งไว้ที่อุณหภูมิห้องเป็นเวลานานขึ้น ทำให้จุลินทรีย์เกิดการเจริญเติบโตและ Lactose ในนมพาสเจอไรซ์จะเกิดการแตกตัวกลายเป็นกรด ทำให้ H+ ion เกิดขึ้นในน้ำนมทำให้มีสภาวะเป็นกรด ค่า pH จะสูงและเกิดการตกตะกอนและรสเปรี้ยวเกิดลิ่มนมเปรี้ยว Sour Cradling สำหรับนมพาสเจอไรซ์โปรตีนสูง เมื่อเก็บผลิตภัณฑ์เป็นเวลา 24 ชั่วโมงที่อุณหภูมิห้องจะเกิดการบูดเน่าเป็นลิ่ม เนื่องจากมีส่วนผสมของ Casein และ Whey Protein Phosphate ปริมาณสูงกว่าปกติ จึงทำหน้าที่ Buffer ทำให้ H+ ion จับตัวกับ Phosphate และละลายในนมลดลง ทำให้ค่า pH ไม่ลดลง และไม่เกิดความเปรี้ยว แต่จุลินทรีย์ในนมยังคงเจริญเติบโตไปเรื่อยๆ ปริมาณ Casein จำนวนมากเกิดการเกาะตัวกันและตกตะกอนเกิดลิ่มนมหวาน Sweet Cradling และสารละลายเกิดการบูดเน่าจากการพบ Coliform Bacteria โดยไม่มีสัญญาณบอกเหตุ หรือ Silent Spoilage เมื่อทดสอบบรรจุภัณฑ์เพื่อการขนส่งรูปแบบอื่นๆ พบว่า กล่องลูกฟูก 2 ชั้น ทำให้ผลิตภัณฑ์นมพาสเจอไรซ์ทั้ง 2 ตัวอย่าง ไม่เกิดการบูดเน่าเมื่อเวลาผ่านไป 24 ชั่วโมง แต่อุณหภูมิของผลิตภัณฑ์เท่ากับอุณหภูมิห้อง แต่บรรจุภัณฑ์กล่องโฟมกลับทำให้ผลิตภัณฑ์นมพาสเจอไรซ์ทั้ง 2 ตัวอย่างเกิดการบูดเน่าพบ Coliform Bacteria ที่ 24 ชั่วโมง เนื่องจากกล่องโฟมในสภาวะที่ไม่มีสารทำความเย็น จะกลายเป็นฉนวนกักเก็บความร้อน (Incubator) ทำหน้าที่เก็บความร้อนจากปฏิกิริยา Metabolic Heat ของจุลินทรีย์ในนม ทำให้เร่งปฏิกิริยาการเกิดจุลินทรีย์ให้เกิดเพิ่มมากขึ้นกว่าปกติ จึงส่งผลให้นมพาสเจอไรซ์ทั้ง 2 ตัวอย่างเกิดการบูดเน่า โดยนมพาสเจอไรซ์มาตรฐานจะมีกลิ่นเปรี้ยวและ pH ลดลง แต่นมพาสเจอไรซ์โปรตีนสูงยังมีค่า pH เป็นกลางจากการเกิด Buffer ของ Phosphate แต่ผลิตภัณฑ์ทั้ง 2 ไม่เกิดลิ่มนมขึ้น (No Curdling) แนวปฏิบัติที่ดีในการจัดส่งและจัดเก็บนมพาสเจอไรซ์และนมพาสเจอไรซ์โปรตีนสูงสำหรับการจำหน่ายผ่านช่องทาง E-commerce และขนส่งแบบ Last-mile Delivery ควรจะต้องรักษาอุณหภูมิของนมให้ได้ตามที่กำหนด (ไม่เกิน 8 oC) โดยใช้วัสดุควบคุมอุณหภูมิ ในระยะเวลาอันสั้นไม่ควรเกิน 2 ชั่วโมง และติดต่อกับลูกค้าให้ทราบสถานการณ์เสมอ เพื่อลดต้นทุนจากความสูญเสียของนมที่บูดเน่าและการตีกลับของสินค้าที่ไม่ได้อุณหภูมิที่กำหนดตามตัวชี้วัดประสิทธิภาพโลจิสติกส์ของอุตสาหกรรม จัดทำและนำเสนอโดย นางสาวจิรประภา ขจรบุญ นักวิชาการอุตสาหกรรมชำนาญการพิเศษ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม

ถอดบทเรียนกิจกรรมเชื่อมโยงการประยุกต์ใช้ต้นแบบสารสนเทศโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรม ภายใต้โครงการเพิ่มขีดความสามารถในการบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรมประจำปีงบประมาณ 2565 นายพลภัทร บริรักษ์ธนกุล ผู้เขียนบทความ ภายใต้กิจกรรมเชื่อมโยงการประยุกต์ใช้ต้นแบบ สารสนเทศโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรม จากภาวะวิกฤตการณ์การระบาดของโรคโควิด-19 จากปี พ.ศ. 2563 &ndash; พ.ศ. 2565 (ปีปัจจุบัน) นั้นเป็นเวลากว่า 2 ปีแล้ว การแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ได้สะท้อนให้เห็นปัญหาระบบโซ่อุปทานในระดับโลก และหลายสถานประกอบการได้รับผลกระทบในเชิงลบ รวมถึงได้รับประสบการณ์ในการแก้ไขปัญหาเพื่อที่จะประคองสถานประกอบการให้ได้รับผลกระทบน้อยที่สุด หลายๆ สถานประกอบการทั่วโลกเห็นแล้วว่าความเสี่ยงด้านโซ่อุปทาน (Supply Chain Risk) เป็นความเสี่ยงลำดับต้นๆ ที่จะส่งผลต่อการเติบโตขององค์กร ดังนั้นสถานประกอบการจึงจำเป็นต้องวางแผนรับมืออย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้แล้วสถานการณ์โควิด-19 ได้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อระบบโซ่อุปทาน ทำให้หลายบริษัทพยายามหาทางบริหารจัดการให้เกิดความยืดหยุ่น คล่องตัว พร้อมรับมือกับสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน และหนึ่งในเครื่องมือที่นิยมในการฝ่าวิกฤตการณ์นี้ก็คือ การปรับปรุงระบบโซ่อุปทานด้วยการนำระบบสารสนเทศทางด้านโลจิสติกส์เข้ามาใช้ในระบบโซ่อุปทานของสถานประกอบการนั้นๆ เพื่อให้สามารถดำเนินกิจการได้อย่างคล่องตัว กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม ได้ตระหนักถึงปัญหาของสถานประกอบการภาค SMEs ของประเทศไทย ที่ต้องการนำระบบสารสนเทศทางด้านโลจิสติกส์เข้ามาใช้ปรับปรุงระบบโซ่อุปทานของตนเอง โดยที่หลายๆ สถานประกอบการนั้นติดปัญหาที่ตรงที่ว่า “ไม่รู้จะเริ่มตรงไหน ?” จึงได้จัดกิจกรรมการประยุกต์ใช้ต้นแบบสารสนเทศโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรม ภายใต้โครงการเพิ่มขีดความสามารถในการบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรมประจำปีงบประมาณ ๒๕๖๕ ให้แก่สถานประกอบการภาคอุตสาหกรรม เพื่อให้สถานประกอบการนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศด้านโลจิสติกส์มาเป็นเครื่องมือในการแก้ไขปัญหากิจกรรมด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน และช่วยเหลือให้สถานประกอบการที่เข้าร่วมกิจกรรมสามารถลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ (Logistics Cost) ได้ ในที่นี้หลายๆ ท่านน่าจะได้ยินคำว่า “Resilience ” เนื่องจากน่าจะเป็นคำที่ยอดฮิต และเป็นที่นิยมอย่างกว้างขวางของคนในวงการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานพูดถึงในวิกฤตการณ์โควิด-19 นี้ โดยคำว่า “Resilience” คือ“การล้มแล้วลุกเร็ว” ผู้เชี่ยวชาญโลจิสติกส์และโซ่อุปทานหลายๆ ท่านก็นิยามคำแปลนี้ เพราะน่าจะเหมาะกับวิกฤตการณ์โควิด-19 นี้มาก เนื่องจากแทบจะทุกภาคส่วนได้รับผลกระทบไม่มากก็น้อย ต้องฟื้นตัว ลุกขึ้นให้ได้อย่างรวดเร็ว อย่างแข็งแกร่งและปิดช่องว่างของปัญหาที่เคยเกิด และจะดีแค่ไหนถ้าหากสถานประกอบการได้มีโอกาสแบ่งปันประสบการณ์แนวทางการดำเนินงานแบบ“Resilience ” หรือ “การล้มแล้วลุกเร็ว” ซึ่งหนึ่งในกิจกรรมการประยุกต์ใช้ต้นแบบสารสนเทศโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรม ได้มีการจัดกิจกรรมการเชื่อมโยงการประยุกต์ใช้ต้นแบบสารสนเทศโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรม ให้แก่สถานประกอบการที่เข้าร่วมกิจกรรม เพื่อสร้างเครือข่ายในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรมให้เกิดพันธมิตรทางธุรกิจในการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้เป็นกิจกรรมที่นำผู้ประกอบการในธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับงานโลจิสติกส์และโซ่อุปทานที่เข้าร่วมกิจกรรมฯ มาสร้างความสัมพันธ์และแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ โดยเฉพาะในประเด็นสำคัญคือเรื่องของเทคโนโลยีสารสนเทศที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรมซึ่งกิจกรรมการเชื่อมโยงนี้ไม่เพียงแต่จะเป็นการแลกเปลี่ยน แบ่งปันของข้อมูลให้แก่กันและกันของสถานประกอบการที่เข้าร่วมกิจกรรมแล้วนั้น ยังเป็นแนวทางของเกณฑ์ประกวดรางวัลอุตสาหกรรมดีเด่นในหมวดที่ 5 ความร่วมมือด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทานกับองค์กรภายนอกที่ไม่ใช่ซัพพลายเออร์และลูกค้า ของรางวัลอุตสาหกรรมดีเด่น ประเภทการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน ที่ระบุไว้ว่า "องค์กรมีความร่วมมือกับองค์กรที่เป็นพันธมิตรทางธุรกิจ ซึ่งไม่ใช่ซัพพลายเออร์ และลูกค้าขององค์กร ในการพัฒนาปรับปรุงการบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานร่วมกันให้มีประสิทธิภาพ มีแผนงานหรือโครงการที่ดำเนินการพัฒนาปรับปรุงการดำเนินกิจกรรมต่างๆ เกี่ยวกับการบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานร่วมกันอย่างเป็นลายลักษณ์อักษร ต่อเนื่อง สามารถวัดผลได้ และอยู่บนพื้นฐานของการได้ประโยชน์ร่วมกันทั้ง 2 ฝ่าย(Win-Win Solution)" และเป็นเกณฑ์ที่ทางกองโลจิสติกส์ ได้เคยทำสถิติว่าเป็นหมวดที่สถานประกอบการที่เข้าประกวดได้คะแนนน้อยที่สุด ผู้จัดจึงได้เล็งเห็นแนวทางการสร้างเครือข่าย พันธมิตร ของสถานประกอบการที่ไม่เกี่ยวข้องกัน(ไม่ใช่ซัพพลายเออร์ไม่ใช้ลูกค้า) เพื่อให้เกิดการปรับปรุงพัฒนาร่วมกันในอนาคต การจัดกิจกรรมการเชื่อมโยงได้ดำเนินการในรูปแบบออนไลน์ผ่านระบบออนไลน์ (ระบบ Zoom) โดยมีผู้ประกอบการเข้าร่วมทั้งสิ้น10 กิจการ และบุคคลภายนอกที่มีความสนใจในการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเข้าร่วมรับฟังและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นโดยได้รับเกียรติจากนางสาวปรีดา อ่อนประดิษฐ ผู้อำนวยการกลุ่มสารสนเทศโลจิสติกส์ ให้เกียรติเป็นประธานเปิดกิจกรรม ในช่วงแรกของกิจกรรมจะเป็นการบรรยายในหัวข้อ“แนวทางการลดต้นทุนค่าขนส่งในสถานการณ์น้ำมันแพง” จากอาจารย์สิริพงศ์ จึงถาวรรณ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการการขนส่ง ได้บรรยายให้ความรู้ในเรื่องของการลดต้นทุนในสถานการณ์ที่น้ำมันทำราคาสูงสุดในรอบกว่า10 ปี ช่วยให้ผู้รับฟังสามารถที่จะนำความรู้ไปประยุกต์ใช้และปรับตัวเพื่อบริหารต้นทุนด้านการขนส่งได้ทันทีต่อด้วยกิจกรรมเชื่อมโยงการประยุกต์ใช้ต้นแบบสารสนเทศโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรมโดยมีการนำเสนอผลงานการพัฒนาธุรกิจด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ หลังจากเข้าร่วมโครงการกับทางกองโลจิกติกส์กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม เพื่อเป็นการแลกเปลี่ยนและแบ่งปันการพัฒนาระบบต่างๆ เข้ามาประยุกต์ใช้กับกระบวนการเพื่อลดต้นทุนทั้งด้านกระบวนการ ด้านเวลาและด้านค่าใช้จ่าย อีกทั้งยังมีการนำเสนอข้อมูลบริษัทและจุดประสงค์ต่างๆที่ต้องการสร้างการเชื่อมโยงกันในอนาคต ทำให้เกิดโอกาสการจับมือกันระหว่างธุรกิจต่อธุรกิจเพื่อต่อยอดการพัฒนาต่ออย่างมั่นคง ต่อด้วยในช่วงบ่ายมีการบรรยายเรื่องการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศโลจิสติกส์ รวมถึงการสอนวิธีการประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับกระบวนการการทำงาน โดยอาจารย์ฤกษ์อรุณ เจียมสวัสดิ์ ผู้เชี่ยวชาญทางด้านการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อพัฒนาระบบโลจิสติกส์และโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรมซึ่งเทคโนโลยีสารสนเทศโลจิสติกส์และโซ่อุปทานเป็นเสมือนเครื่องมือที่จะช่วยให้ระบบการจัดการทั้งด้านสินค้า/บริการ หรือการจัดการข้อมูล ให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะจะสามารถช่วยให้กับผู้ประกอบการที่กำลังจะมีแผนขยายกิจการได้มีระบบการจัดการที่สามารถรองรับการเพิ่มขึ้นของข้อมูล การเพิ่มขึ้นของบุคลากร การเพิ่มขึ้นของจำนวนลูกค้า ให้เป็นไปอย่างมีระบบ ถูกต้อง ชัดเจนและสามารถตรวจสอบได้ในทุกขั้นตอน กิจกรรมเชื่อมโยงการประยุกต์ใช้ต้นแบบสารสนเทศโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรม เป็นกิจกรรมที่เสริมสร้างความร่วมมือระหว่างธุรกิจที่เป็นต้นน้ำ กลางน้ำและปลายน้ำของโซ่อุปทาน ร่วมสร้างเครือข่ายและพันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อพัฒนาธุรกิจให้เข้มแข็งมีศักยภาพสามารถเชื่อมโยงเครือข่ายและต่อยอดธุรกิจร่วมกัน รวมทั้งเป็นการประสานพลังในการขับเคลื่อนระบบเศรษฐกิจของประเทศให้ก้าวไปข้างหน้าสู่ระดับสากล โดยอาศัยแนวทางการจัดการระบบโซ่อุปทานยุคใหม่ คือ การปรับรูปแบบการจัดการระบบโซ่อุปทานแบบมีขั้นตอนต่อเนื่องเป็นแบบเครือข่ายพันธมิตร ที่สามารถเพิ่งพาอาศัยความเชื่อมโยงของข้อมูลในการบริหารจัดการให้เกิดความรวดเร็ว คล่องตัว และเกิดประสิทธิภาพสูงสุด ผู้เขียนยังมองว่านอกจากสถานประกอบการที่ต้องปรับตัวในวิกฤตการณ์แบบนี้แล้ว การมีพันธมิตรนั้นก็เป็นสิ่งที่สำคัญเช่นกัน

บทความทางวิชาการ กรณีศึกษา : เจ้าของสินค้าเครื่องนุ่งห่มของไทยกับการพัฒนาศักยภาพด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชน (Case Study : Thai Apparel and Logistics and Supply Chain Analysis) นายภาสันต์ วิชิตอมรพันธ์กองโลจิสติกส์ อุตสาหกรรมเครื่องนุ่งห่มของไทย ส่วนใหญ่ยังเป็นผู้รับจ้างผลิต (OEM) ผลิตชิ้นส่วนเสื้อผ้าและสินค้าสำเร็จรูปแล้วส่งมอบให้กับเจ้าของแบรนด์สินค้านำจัดจำหน่ายต่อไป ส่วน SMEs ไทยที่มีแบรนด์ของตัวเอง ก็ยังไม่อยู่ในกลุ่มผู้นำตลาดด้านเครื่องนุ่งห่มที่สามารถชี้นำแฟชั่นและเครื่องนุ่งห่มได้ SMEs ของไทย จึงผลิตสินค้าโดยมุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรวัตถุดิบการผลิต (Supply Driven) มากกว่านำข้อมูลความต้องการของลูกค้ามาวิเคราะห์และมาช่วยในการผลิตสินค้า สำหรับภาครัฐส่งเสริมการยกระดับผู้ประกอบการไทย ให้มีแบรนด์ของตัวเองนั้น องค์ความรู้การจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานมีความสำคัญอย่างมากในการเพิ่มศักยภาพของ SMEs ไทย โดยบทความนี้จะแสดงตัวอย่างให้เห็นโดยเปรียบเทียบข้อแตกต่างระหว่างผู้ประกอบการไทยกับ Global Company : Uniqlo; Fast Retailing ซึ่งผลิตสินค้าโดยนำข้อมูลความต้องการของลูกค้ามาวางแผนในการผลิต (Demand Driven) เพื่อสนองความพึงพอใจของผู้บริโภค 1.กรณีศึกษาวิเคราะห์แผนธุรกิจกับการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน บริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) หรือ FN เป็นเจ้าของแบรนด์สินค้า ซึ่งเป็น Factory Outlet ดำเนินธุรกิจค้าปลีก จำหน่ายเสื้อผ้า เครื่องใช้ในบ้านสินค้าประเภทเครื่องนุ่งห่ม (Apparel) สินค้าเครื่องใช้ในครัวเรือนและการเดินทาง (Non-Apparel) ผ่านศูนย์จำหน่ายสินค้าประเภท Outlet จำนวน 8 สาขาทั่วประเทศ มีกระบวนการจัดการสินค้าของตัวเองและจัดจำหน่ายสินค้าฝากขาย ตามภาพที่ 1, 2 และ 3 1) การจัดการแบรนด์สินค้าของตัวเอง ภาพที่ 1 กระบวนการจัดการแบรนด์สินค้าของตัวเองของ FN ที่มา รายงานทางธุรกิจแบบฟอร์ม 56-1 ของบริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) ปี 2559 2) สินค้าภายใต้ตราสินค้าอื่น ภาพที่ 2 กระบวนการจัดการสินค้าภายใต้ตราสินค้าอื่นที่มา รายงานทางธุรกิจแบบฟอร์ม 56-1 ของบริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) ปี 2559 3) สินค้าประเภทฝากขาย (Consignment Product) ภาพที่ 3 กระบวนการจัดการสินค้าประเภทฝากขายที่มา รายงานทางธุรกิจแบบฟอร์ม 56-1 ของบริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) ปี 2559 ศูนย์จัดจำหน่ายสินค้าหรือ Outlet 8 สาขาทั่วประเทศ จัดจำหน่ายสินค้าแบรนด์ของตัวเอง 2 กลุ่ม ได้แก่ 1. สินค้าเครื่องใช้ในครัวเรือนและการเดินทาง (Non-Apparel) เช่น สินค้าตกแต่ง เครื่องใช้ภายในบ้าน กระเป๋า หมวก ผ้าพันคอ เป็นต้น 2. สินค้าเครื่องนุ่งห่ม (Apparel) เช่น เครื่องแต่งกาย เสื้อผ้าผู้ชาย ผู้หญิง และเด็ก เป็นต้น ภาพที่ 4 ที่ตั้งของ FN Outlet ทั้ง 8 สาขาทั่วประเทศที่มา รายงานทางธุรกิจแบบฟอร์ม 56-1 ของบริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) ปี 2559 FN Outlet ผลิตสินค้าสำหรับนักเดินทางจาก Business Process Flow จะเห็นได้ว่า บริษัทฯ ยังไม่มีกระบวนการที่ชัดเจนที่แสดงให้เห็นว่า Outlet สาขาต่างๆ มีการเก็บข้อมูลของลูกค้า แล้วนำมาวิเคราะห์และวางแผนความต้องการของกลุ่มเป้าหมาย ทำให้ผู้ประกอบการอาจเจอปัญหาด้านโลจิสติกส์ เช่น มี Slow moving stock มากเกินไป มีสินค้ากลุ่มขายดีขาดมือ ทำให้การหมุนเวียนสินค้าคงคลังต่ำ (Inventory Turnover) เป็นต้น 2. กรณีศึกษาผู้ผลิตสินค้าเสื้อผ้าชั้นนำ Uniqlo (Fast Retailing) สำหรับกรณีศึกษาของ Uniqlo มีจุดหนึ่งที่แตกต่างจาก SMEs ไทย คือ การให้ความสำคัญอย่างมากต่อการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็ว โดย Uniqlo ได้ดำเนินการ ดังนี้ 1. ตั้งฮับการผลิต (Production Hubs) ในบริเวณใกล้เคียงกับตลาดกลุ่มเป้าหมาย โดยศูนย์กลางการผลิตเหล่านี้ตั้งอยู่ในประเทศตุรกี อินเดีย จีน อเมริกา และเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ภาพที่ 5 และมีทีมงานควบคุมคุณภาพการผลิต (เรียกว่าทีมงานของทาคูมิ; Uniqlo Takumi Team) ติดตามอย่างใกล้ชิด เพื่อแก้ไข ปัญหาที่เกิดขึ้นเกี่ยวกับคุณภาพสินค้าและจะสื่อสารโดยตรงกับฝ่ายการผลิตเพื่อทำการปรับปรุงทันที เพื่อให้สามารถผลิตสินค้าให้ได้ตามความต้องการของลูกค้าและตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว ภาพที่ 6 2. ผู้จัดจำหน่ายที่ร้านสาขา (Merchandisers) ซึ่งมีบทบาทสำคัญ โดยการรวบรวมและส่งข้อมูลคำแนะนำ ข้อร้องเรียนจากลูกค้า ทำให้ Uniqlo สามารถวิเคราะห์และวางแผนความต้องการของลูกค้าได้ ว่าเมื่อไรจะผลิตสินค้าเพิ่มขึ้นหรือลดการผลิตลงในระหว่างช่วงฤดูกาล และมีส่วนสำคัญต่อการตัดสินใจร่วมกันกับฝ่ายวางแผนการผลิต ภาพที่ 7 ภาพที่ 5 แสดงกระบวนการผลิตเสื้อผ้า Uniqlo ให้โรงงานเครือข่ายเป็นผู้ผลิตและการตั้งฮับการผลิต(Uniqlo’s Production Hub) ภาพที่ 6 แสดงกระบวนการควบคุมการผลิตหรือทาคูมิของ Uniqlo (Uniqlo Takumi Team) ภาพที่ 7 กระบวนการรวบรวมความต้องการของลูกค้าของ Uniqlo

บทความทางวิชาการ กรณีศึกษาผู้ประกอบการผลิตเสื้อผ้าไทยกับการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน (Case Study : MC group and Logistics and Supply Chain Analysis) นายภาสันต์ วิชิตอมรพันธ์ กองโลจิสติกส์ 1. ผู้ประกอบการไทยกับการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน ตัวอย่างผู้ประกอบการไทยที่นำหลักการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน มีรูปแบบการดำเนินธุรกิจ Business Model ดังนี้ ภาพที่ 1 แสดงแผนธุรกิจและโครงสร้างองค์กรของผู้ประกอบการเสื้อผ้าของไทย ที่มา รายงานทางธุรกิจของบริษัท แม็คกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) แบบฟอร์ม 56-1 ปี 2559 ผู้ประกอบการผลิตเสื้อผ้าของบริษัท แม็คกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ MC group เป็นผู้ผลิตสินค้าประเภทยีนส์ แบรนด์ Mc Jeans กว่า 40 ปีมาแล้วจนอยู่ในกลุ่มผู้นำตลาดเสื้อผ้าและเครื่องนุ่งห่มของประเทศ (S-curve เดิม) บริษัทฯ วิเคราะห์แล้วว่า Product life cycle ของสินค้าประเภทยีนส์เป็นสินค้าเฉพาะกลุ่ม ถ้าไม่มีการปรับตัวเองและขยายตลาดไปยังกลุ่มสินค้าอื่นๆ แล้วจะทำให้สูญเสียความเป็นผู้นำตลาดได้ จนกระทั่ง ปี 2555 บริษัทฯ จึงปรับโครงสร้างธุรกิจและเปลี่ยนกลยุทธ์ขององค์กรจากเดิมครั้งใหญ่ Competitive Strategies (Business Level) โดยการขยายตลาดให้กว้างออกไปด้วยการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ประเภทเครื่องแต่งกายและไลฟ์สไตล์หรือNew S-curve เพื่อให้บริษัทฯ ยังคงอยู่ในกลุ่มผู้นำตลาดของประเทศ จากการวิเคราะห์ Business Model พบว่า บริษัทฯ นำหลักการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนมาใช้ในองค์กร เช่น Demand planning, Network planning, Distribution and Inventory Management (วงกลมสีเขียว) เพื่อวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้ามาทำการวางแผนการผลิตและบริหารจัดการซัพพลายเชน จากรายงานทางธุรกิจ (แบบฟอร์ม 56-1 ในปี 2559) บริษัทฯ มีการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจด้วยการบริหารจัดการซัพพลายเชนด้วย ดังนี้ 1) การวางแผนสินค้าและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Merchandising Plan and New Product Development) การวางแผนสินค้าและการพัฒนาสินค้าใหม่ บริษัทมีการวิเคราะห์และศึกษาความต้องการของผู้บริโภค และการเปลี่ยนแปลงของไลฟ์สไตล์ กระแสสังคม และพฤติกรรมของผู้บริโภค ภาพที่ 2 แสดงแผนธุรกิจและโครงสร้างองค์กรด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชนของผู้ประกอบการเสื้อผ้าของไทยที่มา รายงานทางธุรกิจของบริษัท แม็คกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) แบบฟอร์ม 56-1 ปี 2559 2) การบริหารโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) บริษัทจัดหาสินค้าจากโรงงานผลิตของกลุ่มบริษัท และการว่าจ้างผู้รับจ้างผลิตภายนอก โดยบริษัทจะทำการประมาณการขายและทำการสั่งซื้อสินค้า เพื่อให้สามารถจัดหาสินค้าได้ทันกับความต้องการอย่างมีประสิทธิภาพ และลดเวลาการส่งสินค้าออกสู่ตลาด 3) การบริหารเครือข่ายค้าปลีก (Retail Network Management) บริษัทมีการบริหารจัดการช่องทางการค้าปลีกเพื่อเข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคได้อย่างทั่วถึงรวมถึงคอยติดตามวิเคราะห์และวัดผลการดำเนินงาน นอกจากนี้ บริษัทยังมีเครือข่ายค้าปลีกในต่างประเทศผ่านคู่ค้าซึ่งเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าที่มีความเชี่ยวชาญในการทำตลาดในแต่ละประเทศ บทความนี้แสดงถึงการปรับตัวของธุรกิจ โดยใช้หลักการทางธุรกิจและหลักการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน โดยขยายตลาดไปสู่ New S-curve ด้วยวิธีขยายตลาดไปยังสินค้ากลุ่มอื่นๆ แต่อาจจะยังไม่ตอบโจทย์สำหรับ SMEs ที่มีการแข่งขันทางธุรกิจอย่างรุนแรงในปัจจุบัน 2. กรณีศึกษาของ SMEs กับโอกาสการไปสู่ Global Value Chain กรณีศึกษา Uniqlo : Global Value Chain ; GVC เป็นผู้ออกแบบ ผู้ผลิต และผู้ค้าปลีก เสื้อผ้าลำลองสัญชาติญี่ปุ่น ซึ่งผู้ผลิตสินค้าดังกล่าวเลือกใช้กลยุทธ์ Differentiate Strategy ในการผลิตสินค้า ที่แตกต่างจากคู่แข่งอื่นๆ ทำให้มียอดขายเป็นอันดับ 1 ของญี่ปุ่น สามารถวิเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จจากผู้ผลิตในระดับโลก ดังนี้ 1. Uniqlo เป็นรายแรกๆ ของผู้ผลิตเสื้อผ้าที่นำนวัตกรรมใหม่ๆ มาใช้ เช่น เสื้อผ้าหน้าร้อน Sarafine เป็นเทคโนโลยีที่ให้ความรู้สึกเย็นสบายเมื่อสวมใส่และระบายเหงื่อได้ดี ผ้าหน้าหนาวก็มีเสื้อ HEATTECH ที่ให้ความรู้สึกอุ่นสบายไม่หนาเทอะทะ และแจ็กเกตขนเป็ด Ultra Light Down ที่กันหนาวได้ดีแต่น้ำหนักเบามาก ภาพที่ 3 แสดงผลิตภัณฑ์ของผู้ผลิตเสื้อผ้า Unqlo ที่มา เว็บไซต์ www.uniqlo.com Uniqlo เลือกใช้กลยุทธ์ Differentiate Strategy ในการผลิตสินค้าที่แตกต่าง ทำให้มียอดขายเป็นอันดับ 1 ของญี่ปุ่น ภาพที่ 3 แสดงผลิตภัณฑ์ที่มีเทคโนโลยีและนวัตกรรมของผู้ผลิตเสื้อผ้า Unqloที่มา เว็บไซต์ www.uniqlo.com 2. Uniqlo ยังใช้หลักการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนมาบริหารจัดการ ทำให้สามารถขยายสาขาไปได้ทั่วโลก จากการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรจาก Business Model มีรายละเอียด ดังนี้ Uniqlo : ยังคงดำเนินการเองในแผนกที่สร้าง Value added ให้กับบริษัทฯ แต่ ให้หน่วยงานภายนอกดำเนินการในแผนกที่มี Low Value added โดยบริษัทฯ จะติดตาม ควบคุมคุณภาพการผลิตสินค้าอย่างใกล้ชิด เช่น แผนก Material Manufacturer, Partner Factories, Warehouse (วงกลมสีเขียว) Uniqlo : เปลี่ยนวิธีการควบคุมการบริหารจัดการร้านขายปลีกจากต่างประเทศ“overseas management control” เป็นร้านขายปลีกแต่ละสาขาบริหารจัดการเอง “local management” เพื่อให้ร้านสาขาที่ตั้งอยู่ในแต่ละพื้นที่สามารถจัดการ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อตอบสนองต่อซัพพลายเชนสุดท้าย (the end--point of supply chain) ตามความต้องการของลูกค้าในแต่ละพื้นที่ได้ดียิ่งขึ้น มีการจัดการสินค้าคงคลัง และมีสินค้าพร้อมขายอยู่ตลอดเวลา (product--availability) ทำให้สามารถรักษาความพึงพอใจของลูกค้า (end--customer satisfaction) ได้เป็นอย่างดี ภาพที่ 4 แสดงแผนผังกระบวนการธุรกิจของ Uniqlo ที่มา เว็บไซต์ www.uniqlo.com 3. กรณีศึกษาผู้ประกอบการผลิตเสื้อผ้าชั้นนำกับการวิเคราะห์การจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน แต่เดิม Uniqlo มีโรงงานผลิตที่ประเทศจีน ซึ่งมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำ แล้วจึงกระจายสินค้าไปยังประเทศต่างๆ ทั่วโลก (โครงสร้างซัพพลายเชนเดิม, Before) แต่เมื่อ Uniqlo จะขยายตลาดไปยังสหรัฐอเมริกา Uniqlo มีการวางแผนและวิเคราะห์ Logistics & Supply Chain Cost เพื่อหาที่ตั้งโรงงานผลิตที่ต้นทุนต่ำกว่า พบว่า ที่ตั้งโรงงานที่เหมาะสมในการขยายตลาดไปยังสหรัฐฯ อยู่ที่ประเทศเม็กซิโก เนื่องจาก ภาพที่ 5 แสดงการเปรียบเทียบโครงสร้างซัพพลายเชนของ Uniqlo 1. ใกล้แหล่งวัตถุดิบคุณภาพสูง เช่น Cashmere, ผ้าฝ้าย Supima, ขนสัตว์ Merino wool โดยเฉพาะอย่างยิ่งขนสัตว์ Cashmere มีราคาแพงแต่ Uniqlo สามารถต่อรองกับผู้ผลิตด้วยต้นทุนต่ำได้ วัตถุดิบที่ต้องใช้เพื่อผลิตเสื้อผ้าจากเม็กซิโกและจาก Latin America เข้ามาผลิตที่โรงงานในเม็กซิโกด้วยต้นทุนต่ำ 2. ประเทศเม็กซิโกมีข้อตกลงการค้าเสรี (Free-trade agreements) ที่มีสิทธิประโยชน์ที่ดีกว่าประเทศอื่นๆ ทำให้ต้นทุนการขนส่งต่ำเมื่อส่งสินค้าไปจำหน่ายในสหรัฐฯ จากข้อได้เปรียบในการเลือกที่ตั้งโรงงานผลิตในเม็กซินโก ทำให้โครงสร้างซัพพลายเชนเปลี่ยนจากเดิม ดังรูป และสามารถเปรียบเทียบข้อได้เปรียบ-เสียเปรียบระหว่างที่ตั้งโรงงานทั้ง 2 แห่ง ดังตาราง ตารางแสดงการเปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของที่ตั้งโรงงานอุตสาหกรรมการผลิต (Merits and Demerits of Manufacturing Locations)

การวิเคราะห์ต้นทุนด้านโลจิสติกส์ในภาคอุตสาหกรรม การวิเคราะห์ต้นทุนรวมในงานด้านโลจิสติกส์เป็นสิ่งสำคัญในการจัดการโลจิสติกส์ โดยมีแนวคิดด้วยการลดต้นทุนรวมจากการลดต้นทุนในหลายๆกิจกรรม เนื่องจากการที่มุ่งลดต้นทุน เพียงกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งเพี่ยงอย่างเดียวอาจส่งผลกระทบต่อต้นทุนของกิจกรรมอื่นให้สูงขึ้นได้ เช่น การ มีศูนย์กระจายสินค้าจำนวนน้อยสามารถช่วยลดต้นทุนในการเก็บสินค้าและต้นทุนคลังสินค้า แต่จะส่งผลให้มีค่าใช้จ่ายในการขนส่งเพิ่มมากขึ้น หรืออาจกระทบต่อยอดขายเนื่องจากระดับ การบริการลูกค้าที่ลดลง ในทำนองเดียวกันการลดค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อโดยการซื้อสินค้าเป็น จำนวนมากในแต่ละครั้งก็จะทำให้ต้นทุนการดูแลสินค้าเพิ่มขึ้น เป็นต้น ดังนั้นเรามาทำความรู้จักกการวิเคราะห์ต้นทุนโลจิสติกส์ในภาคอุตสาหกรรมว่าเป็นอย่างไรบ่าง เพื่อที่เราจะสามารถนำไปวิเคราะห์ต้นทุนในองค์ของเราได้เรามาทำความรู้จักกันเลย.. ต้นทุนโลจิสติกส์ หมายถึง ต้นทุนที่เกิดจากกิจกรรมต่างๆ ด้านโลจิสติกส์ในสถานประกอบการ เพื่อก่อให้เกิดการเคลื่อนย้าย การจัดเก็บ การรวบรวม และการกระจายสินค้า วัตถุดิบ ชิ้นส่วนประกอบ และการบริการให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด โดยคำนึงถึงความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้าเป็นสำคัญ โครงสร้างของต้นทุนโลจิสติกส์ ทั้งนี้ต้นทุนโลจิสติกส์นั้นสามารถแบ่งออกเป็นประเภท ได้ 4 ประเภท ดังนี้ 1.ต้นทุนการขนส่ง (Transportation Cost) ต้นทุนที่เกิดจากกิจกรรมการขนส่งและบริการซึ่งต้นทุนเหล่านี้ยังผันแปรไปตามปริมาณการขนส่ง น้ำหนัก ระยะทาง จุดหมายปลายทาง รวมไปถึงวิธีการขนส่งที่ก่อให้เกิดต้นทุนที่แตกต่างกัน 2. ต้นทุนคลังสินค้า (Warehousing Costs) ต้นทุนที่เกิดจากกิจกรรมภายในคลังสินค้าและการจัดเก็บสินค้า การถ่ายโอนข้อมูลในคลังสินค้า การเลือกสถานที่ตั้ง เช่น โรงงาน คลังสินค้า ซึ่งจะแปรผันไปตามชนิดและปริมาณของสินค้า 3. ต้นทุนในการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง (Inventory Carrying Cost) ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง ซึ่งจะผันแปรไปกับปริมาณของสินค้าคงคลังและทำให้เกิดต้นทุนด้านต่าง ๆ อีก เช่น ต้นทุนเงินทุน (Capital Cost) และต้นทุนค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost) ต้นทุนในการดูแลสินค้าได้แก่ ค่าประกันภัย และภาษี ต้นทุนพื้นที่การจัดเก็บสินค้า ได้แก่ ต้นทุนด้านสถานที่ซึ่งสัมพันธ์กับปริมาณของสินค้า ต้นทุนความเสี่ยงในการจัดเก็บสินค้า ได้แก่ ความล้าสมัย การลักขโมย 4. ต้นทุนการบริหาร (Administration Cost) เกิดจากกิจกรรมหลัก 3 ประเภท คือ ระดับการให้บริการ (Customer Service Level) เป็นเงินที่จ่ายไปเพื่อสนับสนุนการบริการลูกค้า เช่น ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการทำให้คำสั่งซื้อสมบูรณ์ ต้นทุนกระบวนการสั่งซื้อและระบบสารสนเทศ (Order Processing and Information Costs) ได้แก่ ต้นทุน ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการสั่งซื้อ การกระจายการติดต่อสื่อสาร และการพยากรณ์อุปสงค์ ต้นทุนปริมาณ (Lot Quantity Cost) ซึ่งโดยหลักการแล้วจะขึ้นอยู่กับปริมาณสินค้าที่จัดซื้อจัดหาและผลิต เราสามารถคำนวนต้นทุนโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรมมีขั้นตอนในการวิเคราะห์ข้อมูลดังนี้ Step 1. ศึกษาขอมูลของตนทุนโลจิสติกสใน กรอบกวาง ๆ 1.1 แบงประเภท และประมวลผลคาใชจายที่เกี่ยวกับงานโลจิสติกส์อยางงาย โดยใชขอมูลจากในบันทึกบัญชีหรือใบสลิป (คาใชจ่ายด้านบุคลากร, คาใชจายด้านการจัดสง , คาใชจายด้านการเก็บรักษา ฯลฯ) 1.2 คาใชจายในงานโลจิสติกสที่บริษัทดำเนินการเองที่คอนขางซับซอนยากตอการแบงประเภทหรือประมวลผล โดยหลักการแล้วจะใชการประเมิน (การคาดคะเน) สวนรายจายดานโลจิสติกสที่เกดจากการจัดจางจะใชขอมูลรายจายจริง Step 2. ศึกษาขอมูลของตนทุนโลจิสติกสจาก งบกําไรขาดทุน 2.1 วิเคราะหตนทุนตามกิจกรรมดานโลจิสติกส์ที่เกิดขึ้นจริง โดยใชขอมูลที่เกี่ยวของกับกิจกรรมดานโลจิสติกส์ 2.2 จะแตกตางจาก Step 1 เปนอยางมาก ในขอที่วาเปน การคํานวณขอมูลตนทุนจาก “งบกําไรขาดทุน ” 2.3 จัดทําตารางขอมูลที่เกี่ยวของกับกิจกรรมโลจิสติกส์ เชน จํานวนผูปฏิบัติงานโลจสติกส์ จํานวนรถที่ใชในงานโลจิสติกส พื้นที่ที่เกี่ยวของกับงานโลจิสติกส์ ฯลฯ Step 3. ศึกษาขอมูลของตนทุนโลจิสติกสโดย จําแนกตามลักษณะการปฏิบัติงาน 3.1 เปนวิธีการเก็บขอมลตูนทุนโลจสติกสตามหัวข้อการปฏิบัติงาน เชน การรับคำสั่งซื้อ การรับเขาสินค้า การตรวจสินคา การหยิบ ฯลฯ ซึ่งจะละเอียดกวาใน Step 2 3.2 จัดทําตารางเวลาปฏิบัติงานตามรายบุคคล (จําแนกตาม ลักษณะการปฏบิัติงาน) และตารางพื้นที่จําแนกตาม ลักษณะการปฏบิัติงาน Step 4. ศึกษาขอมูลตนทุนโลจิสติกสตามวัตถุประสงคของการนําไปประยุกต์ใช โดยใชขอมูลที่ไดจาก Step 3 4.1 เปนวิธีการเก็บขอมลตูนทุนโลจสติกสตามวัตถุประสงค การนาขอมูลไปประยุกตใช เชน จําแนกตามสินคา หรือจําแนกตามกลุมสินคา ฯลฯ โดยใชตนทุนโลจิสติกสที่คํานวณไดใน Step 3 4.2 ในบางกรณีตองใชขอมูลของมูลคาการสงมอบสินคา หรือจํานวนชิ้นที่มีการสงมอบ ขึ้นอยูกับวัตถุประสงค ของการนําขอมลไปประยุกตใช้ ตัวอย่าง ตารางการวิเคราะห์ต้นทุนโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรม 1. ตารางการคำนวนต้นทุนการขนส่ง (Transportation Cost) 2. ตารางการคำนวนต้นทุนคลังสินค้า (Warehousing Costs) 3. ตารางการคำนวนต้นทุนในการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง (Inventory Carrying Cost) 4. ตารางการคำนวนต้นทุนการบริหาร (Administration Cost) 5. ตารางการคำนวนต้นทุนโลจิสติกส์รวม การศึกษาสถานการณ์ต้นทุนโลจิสติกส์อุตสาหกรรม: กรณีศึกษาต้นทุนการถือครองสินค้า (Inventory Carrying Cost) การศึกษาการคำนวณต้นทุนการถือครองสินค้าใช้แนวทางการคำนวณต้นทุนโลจิสติกส์ของสำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งขาติ คำนวณต้นทุนการถือครองสินค้า 4 ประเภท ได้แก่ วัตถุดิบ สินค้าระหว่างผลิต สินค้าสำเร็จรูป และสินค้าที่ซื้อมาจำหน่ายในสภาพเดิม จากนั้นทำการเปรียบเทียบต้นทุนที่คำนวณได้ของแต่ละกลุ่มอุตสาหกรรม พร้อมทำการวิเคราะห์ โดยสามารถจำแนกตามประเภทอุตสาหกรรมได้ดังนี้ จากตาราพบว่าต้นทุนการถือครองสินค้าของภาคอุตสาหกรรมมีมูลค่า 391,141.79 ล้านบาท เมื่อพิจารณาองค์ประกอบของต้นทุนการถือครองสินค้า พบว่าประกอบด้วย 4 ต้นทุนหลักเรียงลำดับตามมูลค่าต้นทุน ได้แก่ (1) ต้นทุนการถือครองวัตถุดิบและวัสดุประกอบ (Raw Materials and Components: RM) มีมูลค่า 211,088.64 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 54 ของต้นทุนทั้งหมด (2) ต้นทุนการถือครองสินค้าสำเร็จรูป (Finished Goods: FG) มีมูลค่า 115,480.85 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 29 ของต้นทุนทั้งหมด (3) ต้นทุนการถือครองสินค้าระหว่างผลิต (Work in Process: WIP) มีมูลค่า 57,580.66 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 15 ของต้นทุนทั้งหมด และ (4) ต้นทุนการถือครองสินค้าที่ซื้อมาจำหน่ายในสภาพเดิม (Goods Purchased for Resales: GPFR) มีมูลค่า 6,991.64 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 2 ของต้นทุนทั้งหมด ตามลำดับ แสดงดังภาพ เมื่อเปรียบเทียบกับมูลค่าต้นทุนการถือครองสินค้าของประเทศ ที่มีมูลค่า 0.8249 ล้านล้านบาท พบว่าต้นทุนการถือครองสินค้าของภาคอุตสาหกรรม คิดเป็นสัดส่วนสูงถึงร้อยละ 47.42 ของต้นทุนการถือครองสินค้าของประเทศ เมื่อพิจารณาตามหมวดย่อยอุตสาหกรรม พบว่าอุตสาหกรรมที่มีมูลค่าต้นทุนการถือครองสินค้าสูงสุดได้แก่ (10) การผลิตผลิตภัณฑ์อาหาร มีมูลค่า 69,273.19 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 17.71 ของต้นทุนทั้งหมด รองลงมา ได้แก่ (29) การผลิตยานยนต์ รถพ่วง และรถกึ่งพ่วง มีมูลค่า 50,516.63 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 12.92 ของต้นทุนทั้งหมด (26) การผลิตผลิตภัณฑ์คอมพิวเตอร์ อิเล็กทรอนิกส์ และอุปกรณ์ที่ใช้ในทางทัศนศาสตร์ มีมูลค่า 37,412.16 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 9.56 ของต้นทุนทั้งหมด (22) การผลิตผลิตภัณฑ์ยางและพลาสติก มีมูลค่า 33,931.37 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 8.67 ของต้นทุนทั้งหมด และ (20) การผลิตเคมีภัณฑ์และผลิตภัณฑ์เคมี มีมูลค่า 24,781.59 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 6.34 ของต้นทุนทั้งหมด ตามลำดับ ที่มา : ตางรางการเก็บต้นทุนโลจิสติกส์ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม : สํานักงาน SMEs (The Small and Medium Enterprise Agency) : กองยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบโลจิสติกส์ สำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ : สำมะโนอุตสาหกรรม พ.ศ. 2560 ทั่วราชอาณาจักร สำนักงานสถิติแห่งชาติ