การวิเคราะห์ต้นทุนด้านโลจิสติกส์ในภาคอุตสาหกรรม การวิเคราะห์ต้นทุนรวมในงานด้านโลจิสติกส์เป็นสิ่งสำคัญในการจัดการโลจิสติกส์ โดยมีแนวคิดด้วยการลดต้นทุนรวมจากการลดต้นทุนในหลายๆกิจกรรม เนื่องจากการที่มุ่งลดต้นทุน เพียงกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งเพี่ยงอย่างเดียวอาจส่งผลกระทบต่อต้นทุนของกิจกรรมอื่นให้สูงขึ้นได้ เช่น การ มีศูนย์กระจายสินค้าจำนวนน้อยสามารถช่วยลดต้นทุนในการเก็บสินค้าและต้นทุนคลังสินค้า แต่จะส่งผลให้มีค่าใช้จ่ายในการขนส่งเพิ่มมากขึ้น หรืออาจกระทบต่อยอดขายเนื่องจากระดับ การบริการลูกค้าที่ลดลง ในทำนองเดียวกันการลดค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อโดยการซื้อสินค้าเป็น จำนวนมากในแต่ละครั้งก็จะทำให้ต้นทุนการดูแลสินค้าเพิ่มขึ้น เป็นต้น ดังนั้นเรามาทำความรู้จักกการวิเคราะห์ต้นทุนโลจิสติกส์ในภาคอุตสาหกรรมว่าเป็นอย่างไรบ่าง เพื่อที่เราจะสามารถนำไปวิเคราะห์ต้นทุนในองค์ของเราได้เรามาทำความรู้จักกันเลย.. ต้นทุนโลจิสติกส์ หมายถึง ต้นทุนที่เกิดจากกิจกรรมต่างๆ ด้านโลจิสติกส์ในสถานประกอบการ เพื่อก่อให้เกิดการเคลื่อนย้าย การจัดเก็บ การรวบรวม และการกระจายสินค้า วัตถุดิบ ชิ้นส่วนประกอบ และการบริการให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด โดยคำนึงถึงความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้าเป็นสำคัญ โครงสร้างของต้นทุนโลจิสติกส์ ทั้งนี้ต้นทุนโลจิสติกส์นั้นสามารถแบ่งออกเป็นประเภท ได้ 4 ประเภท ดังนี้ 1.ต้นทุนการขนส่ง (Transportation Cost) ต้นทุนที่เกิดจากกิจกรรมการขนส่งและบริการซึ่งต้นทุนเหล่านี้ยังผันแปรไปตามปริมาณการขนส่ง น้ำหนัก ระยะทาง จุดหมายปลายทาง รวมไปถึงวิธีการขนส่งที่ก่อให้เกิดต้นทุนที่แตกต่างกัน 2. ต้นทุนคลังสินค้า (Warehousing Costs) ต้นทุนที่เกิดจากกิจกรรมภายในคลังสินค้าและการจัดเก็บสินค้า การถ่ายโอนข้อมูลในคลังสินค้า การเลือกสถานที่ตั้ง เช่น โรงงาน คลังสินค้า ซึ่งจะแปรผันไปตามชนิดและปริมาณของสินค้า 3. ต้นทุนในการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง (Inventory Carrying Cost) ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง ซึ่งจะผันแปรไปกับปริมาณของสินค้าคงคลังและทำให้เกิดต้นทุนด้านต่าง ๆ อีก เช่น ต้นทุนเงินทุน (Capital Cost) และต้นทุนค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost) ต้นทุนในการดูแลสินค้าได้แก่ ค่าประกันภัย และภาษี ต้นทุนพื้นที่การจัดเก็บสินค้า ได้แก่ ต้นทุนด้านสถานที่ซึ่งสัมพันธ์กับปริมาณของสินค้า ต้นทุนความเสี่ยงในการจัดเก็บสินค้า ได้แก่ ความล้าสมัย การลักขโมย 4. ต้นทุนการบริหาร (Administration Cost) เกิดจากกิจกรรมหลัก 3 ประเภท คือ ระดับการให้บริการ (Customer Service Level) เป็นเงินที่จ่ายไปเพื่อสนับสนุนการบริการลูกค้า เช่น ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการทำให้คำสั่งซื้อสมบูรณ์ ต้นทุนกระบวนการสั่งซื้อและระบบสารสนเทศ (Order Processing and Information Costs) ได้แก่ ต้นทุน ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการสั่งซื้อ การกระจายการติดต่อสื่อสาร และการพยากรณ์อุปสงค์ ต้นทุนปริมาณ (Lot Quantity Cost) ซึ่งโดยหลักการแล้วจะขึ้นอยู่กับปริมาณสินค้าที่จัดซื้อจัดหาและผลิต เราสามารถคำนวนต้นทุนโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรมมีขั้นตอนในการวิเคราะห์ข้อมูลดังนี้ Step 1. ศึกษาขอมูลของตนทุนโลจิสติกสใน กรอบกวาง ๆ 1.1 แบงประเภท และประมวลผลคาใชจายที่เกี่ยวกับงานโลจิสติกส์อยางงาย โดยใชขอมูลจากในบันทึกบัญชีหรือใบสลิป (คาใชจ่ายด้านบุคลากร, คาใชจายด้านการจัดสง , คาใชจายด้านการเก็บรักษา ฯลฯ) 1.2 คาใชจายในงานโลจิสติกสที่บริษัทดำเนินการเองที่คอนขางซับซอนยากตอการแบงประเภทหรือประมวลผล โดยหลักการแล้วจะใชการประเมิน (การคาดคะเน) สวนรายจายดานโลจิสติกสที่เกดจากการจัดจางจะใชขอมูลรายจายจริง Step 2. ศึกษาขอมูลของตนทุนโลจิสติกสจาก งบกําไรขาดทุน 2.1 วิเคราะหตนทุนตามกิจกรรมดานโลจิสติกส์ที่เกิดขึ้นจริง โดยใชขอมูลที่เกี่ยวของกับกิจกรรมดานโลจิสติกส์ 2.2 จะแตกตางจาก Step 1 เปนอยางมาก ในขอที่วาเปน การคํานวณขอมูลตนทุนจาก “งบกําไรขาดทุน ” 2.3 จัดทําตารางขอมูลที่เกี่ยวของกับกิจกรรมโลจิสติกส์ เชน จํานวนผูปฏิบัติงานโลจสติกส์ จํานวนรถที่ใชในงานโลจิสติกส พื้นที่ที่เกี่ยวของกับงานโลจิสติกส์ ฯลฯ Step 3. ศึกษาขอมูลของตนทุนโลจิสติกสโดย จําแนกตามลักษณะการปฏิบัติงาน 3.1 เปนวิธีการเก็บขอมลตูนทุนโลจสติกสตามหัวข้อการปฏิบัติงาน เชน การรับคำสั่งซื้อ การรับเขาสินค้า การตรวจสินคา การหยิบ ฯลฯ ซึ่งจะละเอียดกวาใน Step 2 3.2 จัดทําตารางเวลาปฏิบัติงานตามรายบุคคล (จําแนกตาม ลักษณะการปฏบิัติงาน) และตารางพื้นที่จําแนกตาม ลักษณะการปฏบิัติงาน Step 4. ศึกษาขอมูลตนทุนโลจิสติกสตามวัตถุประสงคของการนําไปประยุกต์ใช โดยใชขอมูลที่ไดจาก Step 3 4.1 เปนวิธีการเก็บขอมลตูนทุนโลจสติกสตามวัตถุประสงค การนาขอมูลไปประยุกตใช เชน จําแนกตามสินคา หรือจําแนกตามกลุมสินคา ฯลฯ โดยใชตนทุนโลจิสติกสที่คํานวณไดใน Step 3 4.2 ในบางกรณีตองใชขอมูลของมูลคาการสงมอบสินคา หรือจํานวนชิ้นที่มีการสงมอบ ขึ้นอยูกับวัตถุประสงค ของการนําขอมลไปประยุกตใช้ ตัวอย่าง ตารางการวิเคราะห์ต้นทุนโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรม 1. ตารางการคำนวนต้นทุนการขนส่ง (Transportation Cost) 2. ตารางการคำนวนต้นทุนคลังสินค้า (Warehousing Costs) 3. ตารางการคำนวนต้นทุนในการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง (Inventory Carrying Cost) 4. ตารางการคำนวนต้นทุนการบริหาร (Administration Cost) 5. ตารางการคำนวนต้นทุนโลจิสติกส์รวม การศึกษาสถานการณ์ต้นทุนโลจิสติกส์อุตสาหกรรม: กรณีศึกษาต้นทุนการถือครองสินค้า (Inventory Carrying Cost) การศึกษาการคำนวณต้นทุนการถือครองสินค้าใช้แนวทางการคำนวณต้นทุนโลจิสติกส์ของสำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งขาติ คำนวณต้นทุนการถือครองสินค้า 4 ประเภท ได้แก่ วัตถุดิบ สินค้าระหว่างผลิต สินค้าสำเร็จรูป และสินค้าที่ซื้อมาจำหน่ายในสภาพเดิม จากนั้นทำการเปรียบเทียบต้นทุนที่คำนวณได้ของแต่ละกลุ่มอุตสาหกรรม พร้อมทำการวิเคราะห์ โดยสามารถจำแนกตามประเภทอุตสาหกรรมได้ดังนี้ จากตาราพบว่าต้นทุนการถือครองสินค้าของภาคอุตสาหกรรมมีมูลค่า 391,141.79 ล้านบาท เมื่อพิจารณาองค์ประกอบของต้นทุนการถือครองสินค้า พบว่าประกอบด้วย 4 ต้นทุนหลักเรียงลำดับตามมูลค่าต้นทุน ได้แก่ (1) ต้นทุนการถือครองวัตถุดิบและวัสดุประกอบ (Raw Materials and Components: RM) มีมูลค่า 211,088.64 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 54 ของต้นทุนทั้งหมด (2) ต้นทุนการถือครองสินค้าสำเร็จรูป (Finished Goods: FG) มีมูลค่า 115,480.85 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 29 ของต้นทุนทั้งหมด (3) ต้นทุนการถือครองสินค้าระหว่างผลิต (Work in Process: WIP) มีมูลค่า 57,580.66 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 15 ของต้นทุนทั้งหมด และ (4) ต้นทุนการถือครองสินค้าที่ซื้อมาจำหน่ายในสภาพเดิม (Goods Purchased for Resales: GPFR) มีมูลค่า 6,991.64 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 2 ของต้นทุนทั้งหมด ตามลำดับ แสดงดังภาพ เมื่อเปรียบเทียบกับมูลค่าต้นทุนการถือครองสินค้าของประเทศ ที่มีมูลค่า 0.8249 ล้านล้านบาท พบว่าต้นทุนการถือครองสินค้าของภาคอุตสาหกรรม คิดเป็นสัดส่วนสูงถึงร้อยละ 47.42 ของต้นทุนการถือครองสินค้าของประเทศ เมื่อพิจารณาตามหมวดย่อยอุตสาหกรรม พบว่าอุตสาหกรรมที่มีมูลค่าต้นทุนการถือครองสินค้าสูงสุดได้แก่ (10) การผลิตผลิตภัณฑ์อาหาร มีมูลค่า 69,273.19 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 17.71 ของต้นทุนทั้งหมด รองลงมา ได้แก่ (29) การผลิตยานยนต์ รถพ่วง และรถกึ่งพ่วง มีมูลค่า 50,516.63 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 12.92 ของต้นทุนทั้งหมด (26) การผลิตผลิตภัณฑ์คอมพิวเตอร์ อิเล็กทรอนิกส์ และอุปกรณ์ที่ใช้ในทางทัศนศาสตร์ มีมูลค่า 37,412.16 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 9.56 ของต้นทุนทั้งหมด (22) การผลิตผลิตภัณฑ์ยางและพลาสติก มีมูลค่า 33,931.37 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 8.67 ของต้นทุนทั้งหมด และ (20) การผลิตเคมีภัณฑ์และผลิตภัณฑ์เคมี มีมูลค่า 24,781.59 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 6.34 ของต้นทุนทั้งหมด ตามลำดับ ที่มา : ตางรางการเก็บต้นทุนโลจิสติกส์ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม : สํานักงาน SMEs (The Small and Medium Enterprise Agency) : กองยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบโลจิสติกส์ สำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ : สำมะโนอุตสาหกรรม พ.ศ. 2560 ทั่วราชอาณาจักร สำนักงานสถิติแห่งชาติ

บทความเผยแพร่ความรู้ ด้านการบริหารจัดการสินค้าคงคลัง เรื่อง: การเพิ่มประสิทธิภาพการวางแผนและการควบคุมสินค้าคงคลัง ผู้เขียน อ.มงคล พันธุมโกมล ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน บทความนี้เป็นส่วนหนึ่งของโครงการ "การเพิ่มประสิทธิภาพสำหรับการบริหารจัดการสินค้าคงคลังเพื่อการบริหารจัดการโลจิสติกส์" ภายใต้กิจกรรมเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการโลจิสติกส์เพื่อการลดต้นทุนและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ประจำปีงบประมาณ 2564 เมื่อซื้อวัตถุดิบ ชิ้นส่วน บรรจุภัณฑ์ หรือสินค้าสำเร็จรูปเข้ามาถือครองไว้ในระบบของสถานประกอบการเพื่อการผลิต การประกอบ หรือการขาย เป็นจุดเริ่มต้นของระยะเวลาการจัดเก็บวัตถุดิบหรือสินค้าคงคลัง จนกระทั่งวัตถุดิบ ชิ้นส่วน บรรจุภัณฑ์ หรือสินค้าดังกล่าว ถูกนำไปผลิต แปรรูป และขายออกไปจากระบบของสถานประกอบการ จึงสิ้นสุดระยะเวลาการเก็บวัตถุดิบหรือสินค้าคงคลัง ระยะเวลาการจัดเก็บวัตถุดิบและสินค้าคงคลัง เป็นผลจากการวางแผนและการปฏิบัติงานร่วมกันตลอดกระบวนการโซ่อุปทาน ตั้งแต่การพยากรณ์ความต้องการของตลาด การพยากรณ์ยอดขาย การวางแผนสินค้าคงคลัง การวางแผนการผลิต การวางแผนความต้องการวัตถุดิบ การวางแผนวัตถุดิบคงคลัง และการวางแผนการจัดซื้อวัตถุดิบ อัตราการนำเข้าและการจ่ายออกของวัตถุดิบที่แตกต่างกันทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของระดับวัตถุดิบคงคลัง หากอัตราการนำเข้ามามากกว่าการจ่ายออกทำให้ปริมาณการจัดเก็บวัตถุดิบมากขึ้นและมีแนวโน้มของระยะเวลาการจัดเก็บนานขึ้นหากอัตราการนำเข้าน้อยกว่าการจ่ายออกทำให้ปริมาณการจัดเก็บวัตถุดิบน้อยลงและมีแนวโน้มของระยะเวลาการจัดเก็บสั้นลงหรือทำให้วัตถุดิบขาด การวางแผนและการควบคุมระดับของปริมาณวัตถุดิบคงคลังเป็นผลของการปฏิบัติงานของหน่วยงานที่จัดการนำวัตถุดิบเข้ามาในระบบ(ฝ่ายวางแผนวัตถุดิบและฝ่ายจัดซื้อ) กับหน่วยงานที่นำวัตถุดิบไปใช้งาน (ฝ่ายผลิต) การวางแผนและการควบคุมระดับของปริมาณสินค้าสำเร็จรูปคงคลังเป็นผลของการปฏิบัติงานของหน่วยงานที่จัดการผลิตสินค้าสำเร็จรูป (ฝ่ายผลิต) และหน่วยงานที่นำสินค้าสำเร็จรูปออกขาย (ฝ่ายขายและฝ่ายจัดการคำสั่งซื้อจากลูกค้า) การจัดการให้เกิดความสมดุลของระดับวัตถุดิบคงคลังและสินค้าคงคลังทั้งระบบเกิดจากการวางแผนและการควบคุม รวมถึงความสามารถในการปรับเปลี่ยนเมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ไม่เป็นไปตามคาดหมาย เพื่อสร้างให้เกิดความสมดุลใหม่ การควบคุมระดับคงคลัง คือ การจัดการให้อยู่ในช่วงระดับที่กำหนดต่ำสุดและสูงสุด (Min-Max) ของวัตถุดิบหรือสินค้าสำเร็จรูปแต่ละชนิด จำเป็นต้องทราบข้อมูลพื้นฐาน 5 ประการ สำหรับการวางแผนและการควบคุม ได้แก่ 1. ข้อมูลระดับคงคลังในปัจจุบัน (Current Inventory) 2. ข้อมูลระดับคงคลังสำรองในอนาคตเพื่อความปลอดภัย(Safety Stock) 3. ข้อมูลระยะเวลานำของการเติมวัตถุดิบหรือสินค้าสำเร็จรูป (Lead Time) 4. ข้อมูลพยากรณ์การใช้หรือการขาย (Sales Forecast) และ 5. ข้อมูลปริมาณการเติมวัตถุดิบหรือสินค้าสำเร็จรูปในแต่ละครั้ง (Order Quantity) ผู้ที่ทำหน้าที่จัดทำแผนและควบคุมระดับคงคลังควรกำหนดความถี่ของการวางแผนและการติดตามให้เหมาะสมกับรอบการเติมวัตถุดิบหรือสินค้าแต่ละชนิด ใช้การคำนวณ Re-Order Point มาวิเคราะห์และเตรียมการสำหรับจังหวะการเติมวัตถุดิบหรือสินค้าในจังหวะที่เหมาะสมเพื่อให้ระดับคงคลังอยู่ในระดับเป้าหมายสอดคล้องกับตัวแปรที่ถูกระบุไว้ในแผน การออกแบบตารางคำนวณ Re-Order Point โดยการเปลี่ยนมุมมองจากการติดตามระดับสินค้าเมื่อถึงระดับที่ต้องสั่งซื้อมาเป็นมุมมองของวันที่ที่ต้องสั่งซี้อโดยตารางคำนวณจะแปลงระดับสินค้าคงคลังให้เป็นวันที่ที่ต้องดำเนินการตามตัวแปรที่ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้า ทำให้เข้าใจว่ายขึ้นสำหรับผู้วางแผนและผู้เกี่ยวข้อง การพัฒนาตารางคำนวณ Re-Order Point ใน MS Excel จะช่วยให้ผู้วางแผนสามารถจัดลำดับความสำคัญของสินค้าที่ต้องนำเข้าหรือผลิตเพื่อเติมสินค้าให้อยู่ในระดับเป้าหมายอยู่เสมอ และง่ายต่อการติดตามตรวจสอบสินค้าคงคลังอยู่เป็นประจำ ตัวอย่างตารางคำนวณ Re-Order Point ของสถานประกอบการที่เข้าร่วมโครงการ การพัฒนาตารางคำนวณ Re-Order Point จะต้องมีความเข้าใจในข้อมูลที่เป็นตัวแปรสำคัญสำหรับการคำนวณ หากมีข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง จะทำให้การวางแผนมีโอกาสผิดพลาดและอาจมีผลกระทบต่อประสิทธิภาพการส่งมอบสินค้าและต้นทุนด้านการจัดการโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ ตารางต่อไปนี้แสดงผลกระทบของอัตราการหมุนเวียนของสินค้าคงคลังเมื่อมีข้อมูลการวางแผนที่ไม่ถูกต้อง เมื่อขาดข้อมูลพื้นฐานได้แก่ : ผลกระทบต่ออัตราการหมุนเวียนของสินค้าคงคลัง 1 ข้อมูลสถานะระดับสินค้าในปัจจุบัน (Current Stock) การคำนวณแผนการสั่งซื้อวัตถุดิบ แผนการผลิต แผนการเติมสินค้าคงคลัง มีโอกาสผิดพลาดทั้งหมด ทำให้ปริมาณคงคลังบางชนิดมากเกินไป และบางชนิดน้อยเกินไปไม่เพียงพอสำหรับการผลิตหรือการขาย 2 ข้อมูลระดับคงคลังสำรอง (Safety Stock) มีแนวโน้มทั้งด้านการเตรียมคงคลังสำรองมากเกินไป หรืออาจเตรียมคงคลังสำรองน้อยเกินไป เนื่องจากไม่ทราบปริมาณสำรองที่เหมาะสม 3 ข้อมูลระยะเวลาส่งมอบ (Lead Time) มีแนวโน้มทั้งด้านการเติมสินค้าเร็วเกินไป หรืออาจเติมสินค้าช้าเกินไป เนื่องจากไม่ทราบระยะเวลาส่งมอบ (Lead Time) ที่ถูกต้อง 4 ข้อมูลพยากรณ์ยอดขาย (Sales Forecast) มีแนวโน้มทั้งด้านการเตรียมสินค้ามากเกินไป หรืออาจเตรียมสินค้าน้อยเกินไป เนื่องจากไม่มีข้อมูลพยากรณ์การใช้หรือการขายที่แม่นยำ 5 ข้อมูลปริมาณเติมสินค้า (Order Quantity) มีแนวโน้มทั้งด้านการเติมสินค้ามากเกินไป หรืออาจเติมสินค้าน้อยเกินไป เนื่องจากไม่ทราบข้อมูลปริมาณการเติมสินค้าที่เหมาะสม นอกจากนี้การวัดประสิทธิภาพการถือครองวัตถุดิบหรือสินค้าคงคลังด้วยมิติของระยะเวลาเป็นการเปรียบเทียบปริมาณการถือครองกับปริมาณการใช้หรือการขาย เรียกว่า Inventory Day of Supply หรือ DOS สามารถคำนวณได้โดยการนำข้อมูลปริมาณการจัดเก็บมาหารด้วยปริมาณการใช้ (ในกรณีวัตถุดิบ) หรือหารด้วยปริมาณการขาย (ในกรณีของสินค้าสำเร็จรูป) ผลลัพธ์ที่ได้จะให้คำตอบว่าปริมาณวัตถุดิบที่มีอยู่พอใช้ได้อีกกี่วัน หรือสินค้าสำเร็จรูปที่มีอยู่พอขายได้อีกกี่วัน สินค้าสำเร็จรูปหรือวัตถุดิบที่จัดเก็บเป็นเวลานานซึ่งสถานประกอบการมักเรียกตามสถานะที่จัดเก็บ เช่น Slow Moving Stock หรือ Dead Stock ขึ้นกับคำจำกัดความของแต่ละแห่ง เช่น บางแห่งกำหนดระยะเวลาเกิน 1 ปี และไม่มีแนวโน้มการขายหรือการใช้อีกจะเรียกว่า Dead Stock หากจัดเก็บมานานเกิน 6 เดือนแต่ไม่เกิน 1 ปี เรียก Slow Moving Stock เป็นต้น คำจำกัดความที่เหมาะสมสำหรับ Slow Moving Stock ควรจะเป็นระยะเวลาที่เกินจากความคาดหวังของการเติมสต็อกเข้ามาในระบบตั้งแต่แรก เช่น การจัดซื้อวัตถุดิบเข้ามามีความคาดหวังว่าวัตถุดิบชุดนั้นควรจะถูกใช้ไปหมดภายในเวลา 3 เดือน ดังนั้นหากเกิน 3 เดือนน่าจะถือได้ว่าเป็น Slow Moving Stock ส่วน Dead Stock ก็คือสต็อกที่มีแนวโน้มว่าจะไม่ได้ขายหรือไม่ได้ใช้อีกต่อไป Slow Moving Stock ที่ไม่ได้รับการแก้ไขหรือจัดการนำไปใช้หรือขายด้วยวิธีพิเศษ จะกลายเป็น Dead Stock ในที่สุด สาเหตุของการเกิดสินค้าคงคลังซึ่งมีระยะเวลาการจัดเก็บนานเกินกว่าที่คาดไว้จนเป็น Slow Moving Stock หรือ Dead Stock อาจมาจากหลายสาเหตุ เช่น - ลูกค้ายกเลิกคำสั่งซื้อ - จัดเตรียมสินค้าซึ่งไม่ตรงกับความต้องการของลูกค้าเนื่องจากการพยากรณ์ผิดพลาด - สินค้าที่ผลิตไม่มีคุณภาพตามมาตรฐาน - การวางแผนโซ่อุปทานไม่มีประสิทธิภาพ การควบคุมระดับคงคลังสำรองและคงคลังรวมไม่เหมาะสม เตรียมไว้มากเกินไป ไม่มีการเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างหน่วยงานที่ดี -สินค้าเสียหายหรือมีตำหนิอันเกิดจากปฏิบัติการโลจิสติกส์ ฯลฯ การจัดการปัญหาเกี่ยวกับ Slow Moving Stock หรือ Dead Stock ต้องใช้กระบวนการพิเศษที่เป็นความร่วมมือระหว่างฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต ฝ่ายคลัง ฝ่ายบัญชี และฝ่ายที่เกี่ยวข้องอื่นๆ เพื่อขาย หรือนำกลับมาใช้ใหม่ หรือบริจาค หรือทำลายทิ้ง เพื่อจัดการสต็อกดังกล่าวออกจากการถือครอง ในระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพจะต้องประกอบด้วยการวางแผนที่ดีและการควบคุมที่ดีคู่กันไปเสมอ ในกระบวนการวางแผน ได้แก่ การจัดเตรียมสิ่งที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตร่วมกัน ส่วนการควบคุม ได้แก่ การติดตามดูผลการดำเนินงานว่ายังอยู่ในวิสัยของแผนหรือไม่ มีความจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนแผนหรือไม่ การวางแผนวัตถุดิบ การวางแผนการผลิต การวางแผนสินค้าคงคลัง การวางแผนการจัดส่ง ให้มีความสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า เป็นจุดเริ่มต้นของกระบวนการโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ แผนที่ดีย่อมทำให้มีการเริ่มต้นปฏิบัติงานที่ดี จากนั้นอยู่ที่ประสิทธิภาพการดำเนินงานตลอดทั้งกระบวนการ ได้แก่ การจัดซื้อ การผลิต การเตรียมสินค้าคงคลัง และการจัดส่งสินค้าไปให้ลูกค้า ในระหว่างนี้จะต้องมีการตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน ตรวจสอบทุกขั้นตอนว่าเป็นไปตามแผนหรือไม่ เช่น จัดซื้อวัตถุดิบเข้าตามที่กำหนดหรือไม่ ผลการผลิตได้ตามปริมาณและตามเวลาที่กำหนดในแผนหรือไม่ ระดับสินค้าคงคลังที่เตรียมไว้ขายลูกค้าอยู่ในระดับที่กำหนดในแผนหรือไม่ และการจัดส่งสินค้าในขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการโลจิสติกส์ ได้ส่งมอบให้กับลูกค้าตรงเวลาและเต็มจำนวนหรือไม่ กระบวนการตรวจสอบนี้เป็นส่วนหนึ่งของการควบคุมทุกขั้นตอนของการปฏิบัติงาน จำเป็นต้องมีการตรวจสอบข้อมูลที่มีประสิทธิภาพ ในการติดตามผลการดำเนินงานด้านโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ ข้อมูลสำคัญที่สะท้อนให้เห็นสถานะการดำเนินงานตามความเป็นจริงได้ดีที่สุด คือ สถานะของระดับสินค้าคงคลังในปัจจุบันมีความจำเป็นที่ผู้ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องจะต้องติดตามข้อมูลสถานะของระดับคงคลังในปัจจุบันเพื่อประเมินและปรับเปลี่ยนแผนโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาดดังนั้นสถานประกอบการต้องให้ความสำคัญกับระบบการติดตามข้อมูลสินค้าคงคลังปัจจุบัน โดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมาช่วยเสริมการจัดการข้อมูลสินค้าคงคลังและพัฒนาระบบจัดการให้ข้อมูลสินค้าคงคลังมีความถูกต้องอยู่เสมอ

Supply chain logistics แปลและเรียบเรียงบทความโดย นางสาวพสุธร คงทอง สถาบันเทคโนโลยีนานาชาติสิรินธร สาขาวิชาเทคโนโลยีการจัดการ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ กิจกรรมการศึกษาฝึกงานประจำปีการศึกษา 2563 ณ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัสโควิด-19 ที่แพร่ระบาดไปทั่วโลกในขณะไม่เพียงแต่จะส่งผลกระทบต่อสุขอนามัยของประชาชนทุกคนเท่านั้น แต่ยังส่งผลต่อธุรกิจด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชนซึ่งเป็นธุรกิจที่สำคัญในการขับเคลื่อนห่วงโซ่อุปทานให้มีความต่อเนื่องตลอดทั้งห่วงโซ่ โดยในด้านการขนส่งสินค้าได้มีการควบคุมชายแดนและกฎระเบียบทางศุลกากรที่เพิ่มมากขึ้น ซึ่งส่งผลให้เกิดการรอคอยจากกระบวนการและความเข้มงวดของกฎระเบียบที่เพิ่มมากขึ้นเช่นกัน นอกจากนี้การขนส่งยังขาดความสามารถในการปรับเปลี่ยนรูปแบบการปฏิบัติงานของผู้ที่อยู่ในระยะทางที่ไกลออกไป รวมทั้งความสามารถในการขนส่งสินค้าจากร้านค้าสู่ปลายทางลูกค้าที่เกิดความท้าทายที่รุนแรง ด้วยเหตุนี้องค์กรต่างๆจึงต้องเร่งเปลี่ยนแปลงและพัฒนาด้านดิจิทัลให้กับธุรกิจโลจิสติกส์ โดยเริ่มนำเสนอความสามารถของธุรกิจโลจิสติกส์เพื่อสร้างโอกาสในการเลือกใช้บริการของลูกค้า เช่น ความสามารถในการตรวจสอบคำส่งซื้อแบบ Real time การมองเห็นสินค้าคลังแบบครบวงจร และประสบการณ์ด้าโลจิสติกส์แบบย้อนกลับ นอกจากนี้ธุรกิจยังสามารถใช้โอกาสดังกล่าวเพื่อเริ่มต้นการดำเนินงานในรูปแบบใหม่โดยใช้ความสามารถด้านดิจิทัล และพัฒนาการรูปแบบการดำเนินงานด้านโลจิสติกส์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดำเนินงาน การทำเช่นนี้จะช่วยให้ธุรกิจแข็งแกร่งขึ้นด้วยห่วงโซ่อุปทานที่ยืดหยุ่นมากขึ้น ต่อการชะงักของธุรกิจโลจิสติกส์ในอนาคต การดำเนินการหลัก 5 ประการ เพื่อจัดการกับผลกระทบของ Covid-19 ต่อการขนส่ง 1.ปรับปรุงทัศนวิสัย : ใช้ Logistics Control Tower (LCT) ซึ่งเป็นระบบบริหารข้อมูลด้านโลจิสติกส์ สำหรับบริหารจัดการกิจกรรมด้านซัพพลายเชน เพื่อให้มองเห็นการปฏิบัติงานแบบ Real Time 2.เพิ่มความยืดหยุ่น : เพิ่มความสามารถในการหมุนเวียนของสินค้าคงคลัง เพื่อสร้างสมดุลระหว่าอุปสงค์และอุปทาน 3.การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ : การสื่อสารจะเป็นปัจจัยที่สำคัญในการดำเนินงานจึงต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพทั้งกับพนักงาน ผู้ผลิต ผู้ขนส่ง และลูกค้า ทั้งที่อยู่ใกล้และไกลออกไป 4.การสนับสนุนด้านแรงงาน : บริหารจัดการและให้ความสำคัญกับสุขภาพกายและสุขภาพจิตที่ดีของพนักงาน ตลอดจนการขยายกำลังแรงงานด้านโลจิสติกส์ 5.เป็นผู้ดูแลห่วงโซ่อุปทานที่มีความรับผิดชอบ : มีความคิดอย่างสร้างสรรค์ต่อการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน และมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุนลูกค้า ผู้ผลิต และเครือข่ายโลจิสติกส์ที่ได้รับผลกระทบจากการแพร่ระบาดของเชื่อไวรัส Covid-19

How to respond to disruption แปลและเรียบเรียงบทความโดย นางสาวจุฑาภา บุญศิริชัย สถาบันเทคโนโลยีนานาชาติสิรินธร สาขาวิชาเทคโนโลยีการจัดการ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ กิจกรรมการศึกษาฝึกงานประจำปีการศึกษา 2563 ณ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม แนวทางในการรับมือกับการหยุดชะงัก ในสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส Covid-19 ที่ยังไม่มีแนวโน้มจะลดลง ซึ่งส่งผลกระทบในหลายด้านของประเทศทั้งด้านสาธารณสุข เศรษฐกิจ และสังคม ทำให้ธุรกิจต้องเผชิญความท้าทายทางการเงินและการปรับตัวในรูปแบบการดำเนินงานในสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส Covid-19 ในขณะเดียวกันธุรกิจก็ต้องมีการตอบสนองต่อความต้องการของพนักงาน ลูกค้า และผู้ผลิต ผู้นำในกระบวนการห่วงโซ่อุปทานสามารถเปลี่ยนความซับซ้อนการหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานได้ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ทรงพลังขึ้นได้หากมีการดำเนินงานที่ถูกต้อง หลายธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากการแพร่ระบาดในครั้งนี้เกิดการหยุดชะงักในการดำเนินงานไม่สามารถดำเนินการต่อไปได้และอาจจะทำให้ได้จนต้องปิดตัวลงในที่สุด ดังนั้นในการดำเนินงานจึงต้องมีการเตรียมพร้อมสำหรับสิ่งที่จะเกิดขึ้น ทั้งการระดมความเสี่ยง การรับรู้ การวิเคราะห์ การกำหนดค่า และการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพผลลัพธ์และลดความเสี่ยงได้ ดังนี้ Mobilize การระดมคำสั่งและแผนรับมือ รวมถึงตั้งกฎสำหรับการตอบสนองการแทรกแซงห่วงโซ่อุปทานและการจัดการยามฉุกเฉิน Sense การรับรู้ ติดตามข้อมูลข่าวสารและจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยงทั้งที่เคยเกิดขึ้นแล้วและอาจจะยังไม่เคยเกิดขึ้นแต่มีโอกาสที่จะเกิดขึ้นมาได้ต่อองค์ประกอบและบริการห่วงโซ่อุปทานและระบบนิเวศ Configure กำหนดค่าและพัฒนาความต่อเนื่องของเครือข่ายและสินค้าเพื่อดำเนินการควบคุมโปรโตคอล พัฒนาระบบการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อติดตามและประเมิน Analyze วิเคราะห์สถานการณ์และโปรโตคอลแบบ what-if สำหรับแหล่งที่มา การวางแผน การสร้าง การแจกจ่าย และการบริการที่เกี่ยวข้อง การระบาดของ COVID-19 ไม่ได้เป็นเพียงวิกฤตระยะสั้น มันมีความหมายในระยะยาวสำหรับวิธีการทำงานของผู้คนและการทำงานของห่วงโซ่อุปทาน มีความจำเป็นเร่งด่วนสำหรับธุรกิจในการสร้างความยืดหยุ่นในระยะยาวสำหรับการจัดการห่วงโซ่อุปทานในอนาคต สิ่งนี้ต้องการแนวทางแบบองค์รวมในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน บริษัทต้องสร้างความยืดหยุ่นที่เพียงพอเพื่อป้องกันการหยุดชะงักในอนาคต องค์กรควรพิจารณาในการพัฒนากรอบการทำงานที่แข็งแกร่งซึ่งรวมถึงความสามารถในการดำเนินและการจัดการความเสี่ยงที่สามารถตอบสนองและยืดหยุ่นได้ ความสามารถนั้นควรเป็นเทคโนโลยีที่ใช้ประโยชน์จากแพลตฟอร์มที่สนับสนุนการวิเคราะห์ ปัญญาประดิษฐ์ (AI) และการเรียนรู้ของเครื่องจักร นอกจากนี้ยังควรรับรองความโปร่งใสแบบ end-to-end ของห่วงโซ่อุปทาน เมื่อสามารถจัดการเทคโนโลยีได้เช่นนี้การตอบสนองความเสี่ยงจะกลายเป็นส่วนสำคัญของโปรโตคอลทางธุรกิจในในระยะยาว ที่มาบทความ : https://www.accenture.com/be-en/insights/consulting/coronavirus-supply-chain-disruption

การจัดซื้อจัดหาของโซ่อุปทาน (Supply Chain Procurement) แปลและเรียบเรียงบทความโดย นางสาวภัทร์รพี เลิศสัฒนนนท์ คณะวิศวกรรมศาสตร์ ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ มหาวิทยาลัยมหิดล กิจกรรมการศึกษาฝึกงานประจำปีการศึกษา 2563 ณ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม การจัดซื้อจัดหาของโซ่อุปทาน จากสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส Covid-19 ที่ยังคงมีการแพร่ระบาดในขณะนี้ ไม่เพียงแต่จะส่งผลกระทบต่อสุขภาพของประชากรทั่วโลก แต่ยังส่งผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกที่ทำให้เกิดปัญหาการหยุดชะงักอย่างรุนแรงด้วยเช่นกัน ผู้ประกอบการและธุรกิจจะต้องเตรียมรับมือกับปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นในห่วงโซ่อุทานของตน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการลดลงของวัตถุดิบที่ต้องใช้ในการผลิต เนื่องจากหลายๆสถานประกอบการณ์ที่เป็นผู้จัดจำหน่ายวัตถุดิบอาจปิดตัวลงเนื่องจากไม่สามารถทนแบกรับกับปัญหาต่างๆได้ ทำให้ขาดแคลนวัตถุดิบ หรืออาจทำให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้นเพราะต้องจัดหาวัตถุดิบจากแหล่งอื่นที่มีราคาสูง ดังนั้นผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อจึงมีบทบาทที่สำคัญในการบริหารจัดการและการดำเนินการจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบ เพื่อตอบสนองความต้องการที่เร่งด่วนและช่วยลดการแข่งขันของซัพพลายเออร์ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่เป็นปัญหาต่อองค์กรตลอดจนห่วงโซ่อุปทาน จากปัญหาและความพยายามเบื้องต้นจึงต้องให้ความสำคัญกับการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่อยู่ลำดับต้น เนื่องจากปัญหาส่วนใหญ่มักเกิดจากการหยุดชะงักของซัพพลายเออร์ในลำดับที่ 1 และ 2 และในขณะเดียวกันก็ต้องให้ความสำคัญกับการจัดซื้อที่ต้องอาศัยการตัดสินใจภายในเวลาที่จำกัด ภายใต้เงื่อนไขและข้อจำกัดของห่วงโซ่อุปทานด้วย ในปัจจุบันจึงควรหันมาให้ความสนใจกับการรักษาฐานลูกค้าเก่า การลงทุนอย่างชาญฉลาด และการสร้างความยืดหยุ่นของธุรกิจในอนาคต วิธีการนี้ไม่เพียงช่วยจัดการในภาวะฉุกเฉินจากสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัสโควิด-19 เท่านั้น แต่ยังสร้างธุรกิจที่แข็งแกร่งและยืดหยุ่นมากขึ้น เพื่อเตรียมพร้อมเติบโตเมื่อเศรษฐกิจกลับมาเฟื่องฟูอีกครั้ง 5 ประเด็นที่ต้องให้ความสนใจ 1. ให้ความสำคัญกับบุคลากรเป็นอันดับแรก : พัฒนารูปแบบการดำเนินการจัดซื้อจัดจ้างที่ขับเคลื่อนด้วยดิจิทัลและวิธีใหม่ๆ ในการทำงานกับลูกค้าภายใน ความสัมพันธ์ของซัพพลายเออร์ และพันธมิตรภายนอก 2. การรักษาฐานการผลิต : จัดการและลดความเสี่ยงจากความไม่แน่นอนของอุปทานกับซัพพลายเออร์ทุกขนาด ทั้งขนาดเล็ก ขนาดกลาง และขนาดใหญ่ 3. การลงทุนอย่างชาญฉลาด : ลดความเสี่ยงในการลงทุน เพื่อลดการใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นและรักษาเงินสดไว้สำหรับการลงทุนในอนาคต 4. สร้างความยืดหยุ่นสำหรับอนาคต : จัดทำกลยุทธ์สำหรับการจัดการความเสี่ยงเพื่อสร้างความมั่นใจให้กับการดำเนินงานที่ยืดหยุ่นและการตัดสินใจจัดซื้อจัดจ้างตามวัตถุประสงค์ 5. การสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างมีเป้าหมาย : ใช้แนวทางที่มีจุดประสงค์เพื่อสร้างความไว้วางใจ ความโปร่งใส การยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง และนวัตกรรมที่มากขึ้นในขณะที่เศรษฐกิจฟื้นตัว การจัดซื้อจัดจ้างของโลกหลังสถานการณ์โควิด-19 หลังจากสถานการณ์การแพร่ระบาดของ Covid-19 ที่ขยายเป็นวงกว้างทำให้การจัดซื้อมีบทบาทสำคัญในการปกป้องศักยภาพทางการเงินของบริษัทและปกป้องฐานอุปทานที่หยุดชะงักอย่างรุนแรง ดังนั้นจึงต้องเตรียมรับมือกับสถานการณ์ในอนาคตของโลกหลังสถานการณ์โควิด-19 โดยควรคำนึงถึง 3 สิ่ง คือ 1. การทำงานตามกระบวนการ : การวางแผนสำหรับสภาวะที่ถดถอยเป็นเวลาหลายเดือนหรือนานกว่านั้น รวมทั้งความเสี่ยงที่การติดเชื้ออาจกลับมาระบาดอีกครั้งทั้งทั่วโลก ภูมิภาค หรือท้องถิ่น 2. การเรียนรู้และพัฒนา : นำความรู้และความสามารถมาประยุกต์ใช้เพื่อให้เกิดการเรียนรู้และความเข้าใจ และยอมรับแนวความคิดของนวัตกรรมที่จะพัฒนาต่อไป 3. เป็นกำลังที่ดีขององค์กร : การปรับรูปแบบองค์กรเพื่อให้มีความยืดหยุ่น ความรับผิดชอบที่มากขึ้น และช่วยสร้างความเข้มแข็งให้กับธุรกิจและสังคม ที่มาบทความ : https://www.accenture.com/be-en/insights/consulting/coronavirus-supply-chain-disruption

Supply Chain Planning แปลและเรียบเรียงบทความโดย นางสาวปุณยนุช ตั้งบริบูรณ์สุข สถาบันเทคโนโลยีนานาชาติสิรินธร สาขาวิชาเทคโนโลยีการจัดการ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ กิจกรรมการศึกษาฝึกงานประจำปีการศึกษา 2563 ณ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม การวางแผนห่วงโซ่อุปทาน จากสถานการณ์การแพร่ระบาดของ Covid-19 ทำให้เกิดการหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อน ซึ่งส่งผลกระทบอย่างรุนแรงทั้งด้านการดำเนินงานและด้านการเงิน นักวางแผนจะต้องรับมือกับปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มขึ้นและลดลงของอุปสงค์ อุปทานหรือความต้องการที่ลดลง การบริหารจัดการด้านสินค้าคงคลัง และปัญหาด้านการผลิต ท่ามกลางความท้าทายในสถานการณ์การระบาดของ Covid-19 นักวางแผนไม่สามารถยึดหลักการตามสภาวะปกติทั่วไปที่เคยใช้อยู่ได้ แต่จะต้องให้ความสำคัญกับการตัดสินใจ โดยจะต้องติดตามข้อมูลแบบเรียลไทม์เพื่อประกอบการตัดสินใจในแต่ละขั้นตอน ซึ่งจะทำให้การวางแผนและการปฏิบัติงานสามารถดำเนินต่อไปได้อย่างต่อเนื่อง เราจะทำอย่างไรในสถานการณ์ Covid-19 5 ความสำคัญของห่วงโซ่อุปทานที่ควรปฏิบัติ 1.ให้ความสำคัญกับคนเป็นอันดับแรก : ดูแลรักษาทีมงานทุกคนให้มีสุขภาพที่แข็งแรง และปรับเปลี่ยนหรือสนับสนุนให้มีการทำงานในรูปแบบใหม่ๆ เพื่อลดความเสี่ยงในการรับเชื้อ Covid-19 ให้กับพนักงานทุกคน 2.การติดตามข้อมูลข่าวสารอย่างใกล้ชิด : นำข้อมูลมาปรับใช้ให้สอดคล้องกับข้อมูลของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นด้านคลังสินค้า ด้านความต้องการจากลูกค้า ด้านการเงิน หรือด้านอื่นๆ 3.กำหนดส่วนแบ่งทางตลาด: วิเคราะห์อุปสงค์อย่างรอบคอบและกำหนดส่วนแบ่งการตลาดเพื่อจัดลำดับความสำคัญ จะทำให้ทราบถึงสถานะของธุรกิจตนเองจึงจะสามารถวางแผนในการดำเนินงานได้อย่างถูกต้องและเหมาะสม 4.สร้างทีมขายและทีมปฏิบัติการ : ระดมทีมงานเพื่อวางแผนและปฏิบัติงานตามแผนโดยเฉพาะ เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปตามแผนและสามารถรับมือกับปัญหาความเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ 5.ประเมินสถานการณ์ของห่วงโซ่อุปทาน : นำแบบจำลองเข้ามาใช้เพื่อคาดการณ์กับสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นได้ รวมไปถึงการใช้แบบจำลอง end-to-end (กระบวนการโลจิสติกส์ครบวงจร) เพื่อศึกษาข้อมูลเชิงลึกให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานได้ 3 ประเด็นหลักสำหรับการวางแผนห่วงโซ่อุปทาน องค์กรต่างๆ มีโอกาสที่จะใช้ช่วงเวลาที่ท้าทายนี้เพื่อศึกษาว่าการดำเนินงานส่วนใดจำเป็นต้องมีการลงทุนเพิ่มเพื่อเป็นการพัฒนาด้านการวางแผนโซ่อุปทาน และเพื่อพัฒนาองค์กรให้เติบโตอย่างต่อเนื่องเมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัว โดยมี 3 ประเด็นหลักที่สำคัญสำหรับการวางแผนห่วงโซ่อุปทาน ดังนี้ 1.การพัฒนาระบบดิจิทัล เพื่อรองรับข้อมูลในรูปแบบต่างๆ 2.การปรับรูปแบบการดำเนินงานในมิติใหม่ๆ เพื่อให้การดำเนินงานสอดคล้องต่อการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้นต่อไปในอนาคต และสามารถปรับตัวได้กับทุกสถานการณ์เพื่อที่จะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงให้น้อยที่สุด 3.การสร้างเครือข่ายทางธุรกิจ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นที่แข็งแกร่งระหว่างคู่ค้า มีสังคมที่เปิดกว้างขึ้นทำให้มีช่องทางและโอกาสในการดำเนินธุรกิจเพิ่มขึ้น อีกทั้งยังลดความเสี่ยงด้านต่างๆที่อาจเกิดขึ้นภายในองค์กรให้น้อยลงเช่นกัน ที่มาบทความ : https://www.accenture.com/be-en/insights/consulting/coronavirus-supply-chain-disruption

State of supply chains ใจกลางพายุของวิฤต Covid- 19 กับโซ่อุปทาน (In the Eye of The Storm) แปลและเรียบเรียงบทความโดย นางสาวกชกร แป้นสุวรรณ ชั้นปีที่ 4 สาขาการบริหารการจัดการโลจิสติกส์ เเละห่วงโซ่อุปทาน มหาวิทยาลัยนานาชาติเเสตมฟอร์ด กิจกรรมการศึกษาฝึกงานประจำปีการศึกษา 2563 ณ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม คำว่า Eye of the Storm นั้นมาจากการจัดเขตของพายุหมุนโซนร้อนอย่างเฮอร์ริเคนและพายุไต้ฝุ่นโดยที่จุดศุนย์กลางนั้นจะสงบกว่าพายุแรงๆ แต่จะมีความกดอากาศต่ำกว่าข้างนอก ถ้าจะให้เปรียบแล้วมันก็เหมือนความสงบเมื่อทุกอย่างรอบตัวนั้นกำลังจะเป็นหายนะ เช่นเดียวกันกับวิกฤต Covid-19 ที่ทำให้ห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกหยุดชะงัก ห่วงโซ่อุปทานนั้นเป็นเครื่องมือที่สำคัญสำหรับการช่วยเหลือในวิกฤต Covid-19 เพื่อการตอบสนอง ปัจจัยต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการเก็บรักษาเครื่องมือ อุปกรณ์ เวชภัณฑ์ที่สำคัญทางการแพทย์ อาหาร และปัจจัยสำคัญต่างๆ ที่จำเป็นต่อการเผชิญกับวิกฤต Covid-19 ให้ไหลเวียนได้อย่างราบลื่น การระบาดของ Covid-19 เป็นบททดสอบความสามารถให้แก่บุคลากรที่มีส่วนเกี่ยวข้องเป็นแรงขับเคลื่อนด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชนทั่วโลกอย่างไม่ต้องสงสัย ไม่ว่าจะเป็นไหวพริบในการแก้ไขปัญหา ความสามารถในการปรับตัวได้อย่างรวดเร็วหลังจากเผชิญกับอุปสรรค และความยืดหยุ่นในการดำเนินธุรกิจตามที่ทุกองค์กรต่างล้วนต้องการรักษากระบวนการที่จำเป็นต่อการประกอบธุรกิจเอาไว้ การแพร่ระบาดในครั้งนี้ถือว่าเป็นบทพิสูจน์ที่แท้จริงเกี่ยวกับค่านิยมและวัตถุประสงค์ขององค์กร ว่าในท้ายที่สุดแล้วทางบริษัทจะตัดสินใจในการตอบสนองต่อช่วงเวลานี้ต่อ ผู้บริโภค นักลงทุน รัฐบาล และชุมชนของพวกเค้าได้อย่างไร ผลกระทบต่อระบบโซ่อุปทาน เนื่องจากการแพร่ระบาดยังคงเป็นภัยคุกคามที่ยังคงอยู่ ณ ปัจจุบัน และหลายภูมิภาค หลายประเทศยังต้องทำการล็อคดาวน์อยู่ แต่ในขณะเดียวกันในบางแห่งก็ปรากฏสถานการณ์ที่แตกต่างไปจากเดิมมาก การหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานยังคงดำเนินต่อไปอย่างรุนแรง แต่เมื่อใดก็ตามที่เศรษฐกิจฟื้นตัวขึ้นมา ห่วงโซ่อุปทานจะเป็นตัวแปรที่มีความสำคัญเป็นอย่างมาก ในการจัดหาสินค้า และการบริการที่ตอบโจทย์ความต้องการที่เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว ปลอดภัย และมั่นคง เจ้าของธุรกิจต้องมีการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว และดำเนินการอย่างเร่งด่วน ที่จะคงไว้ซึ่งความยั่งยืนในการดำเนินธุรกิจ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ตลอดจนการรักษาและสนับสนุนพนักงานในองค์กรของท่านเอง ห่วงโซ่อุปทานที่นำกลับมาใช้ใหม่และปรับโฉมใหม่ในอนาคตนี้ ต้องการความพิเศษอยู่สองแบบ คือ ความสามารถในการปรับตัวได้อย่างรวดเร็วหลังจากเผชิญกับอุปสรรค (Resilience) กับ ความรับผิดชอบ (Responsibility) โดยทั้งสองสิ่งนี้จะช่วยให้สามารถจัดการวิกฤตในระยะสั้นและช่วยให้ธุรกิจหรือผู้ประกอบการสามารถสร้างฐานลูกค้าและช่วยเหลือให้เศรษฐกิจกลับมาฟื้นตัวได้ ความเสี่ยงและความท้าทายของห่วงโซ่อุปทาน เนื่องด้วยวิกฤตโควิด-19 ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมของผู้บริโภค ห่วงโซ่อุปทาน และเส้นทางสู่ตลาด สิ่งเหล่านี้ล้วนส่งผลกระทบให้บริษัทเกิดการเสียสมดุลทางธุรกิจ การตอบสนองต่อวิกฤตโควิด-19 นี้ยิ่งเป็นการเน้นย้ำสภาวะความเป็นผู้นำ ที่จะเร่งปรับตัวด้วยวิธีที่ทำให้ธุรกิจคล่องตัวในการทำงานและการปรับเปลี่ยนของห่วงโซ่คุณค่าในการตลาด (Value Chain) ที่จะมาขจัดความไม่แน่นอนในวิกฤตการณ์นี้ โควิด-19 ไม่ใช่ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นทั่วไป ด้วยขนาดของผลกระทบวิกฤตการณ์นี้บดบังทุกสิ่งที่ผู้นำด้านโซ่อุปทานเคยประสบพบเจอมาก่อน ความรวดเร็วของการยกระดับต้องเริ่มประเมินอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทาง, การคำนึงถึงความเหมาะสมและการติดตาม บริษัทต้องตอบสนองอย่างรวดเร็ว และเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าบริษัทได้กำหนดรูปแบบและแผนดำเนินการในระยะสั้นได้อย่างถูกต้อง ช่วยลดความเสี่ยงต่อบุคลากร และปกป้องระบบโซ่อุปทานทั่วโลก เพราฉะนั้น ข้อมูลที่แน่น และความสามารถในการวิเคราะห์ จึงมีความสำคัญในการทำความเข้าใจ ความซับซ้อนของปัญหา, การคาดการณ์การหยุดชะงักที่จะกิดขึ้น รวมถึงมีผลต่อพัฒนาการตอบสนองต่อปัญหาอย่างรวดเร็ว ความท้าทายของห่วงโซ่อุปทาน - ห่วงโซ่อุปทานขาดความยืดหยุ่น และเผชิญหน้าต่อการพังหรือหยุดชะงักในหลายๆ ประเทศ - การดำเนินงานมีต้นทุนสูงขึ้น (เช่น ต้นทุนระดับโลกและค่าใช้จ่ายในด้านของอีคอมเมิร์ซ) และมักจะแสดงถึงต้นทุนที่มากที่สุดของบริษัท - การดำเนินงานไม่เป็นไปตามความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับบริษัท (Stakeholder) - การขาดความยืดหยุ่นในความสามารถของการตอบสนองความต้องการของลูกค้า - ระบบไอทีที่ใช้ในจำเป็นต่อการดำเนินงานยังคงมีราคาสูง และส่วนระบบที่ยังใช้งานในองค์ขาดความยืดหยุ่นที่จะรองรับการเปลี่ยนแปล หรือพูดได้ว่าเทคโนโลยีที่ใช้ค่อนข้างเก่า การผลิต ในสถานการณ์การแพร่ระบาดของโควิด-19 บุคลากรที่มีส่วนเกี่ยวข้องเป็นตัวหลักในการขับเคลื่อนด้านการผลิตต้องคำนึงถึงความท้าทายที่เกิดขึ้นอย่างฉับพลัน โดยจะต้องรักษาไว้ซึ่งความมั่นคงของธุรกิจ พวกเขาได้จัดตั้งทีมตอบสนองอย่างรวดเร็ว (Accenture’s supply chain resilience recommendations) เพื่อให้เข้าใจถึงการเปลี่ยนแปลงความต้องการในการผลิต ความท้าทายในการสนับสนุนแรงงาน และข้อจำกัดของระบบนิเวศของห่วงโซ่อุปทาน บริษัทยังต้องมุ่งเน้นไปที่การสร้างธุรกิจที่สามารถพิสูจน์ได้ถึงการทำงานในอนาคต โดยใช้เทคโนโลยีใหม่เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่น ปกป้องการดำเนินงาน และสนับสนุนพนักงานผ่านพ้นวิกฤตการณ์นี้ นอกเหนือจากความจำเป็นในข้างต้นที่กล่าวมาแล้วนั้น คำนึงถึงการดำเนินงานที่คำนึงถึงการป้องกันความเสี่ยงต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต จะช่วยรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันพื่อเร่งการเติบโตของธุรกิจเมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัว 5 สิ่งที่ควรทำเพื่อสร้างความคล่องตัวให้กับบริษัททั้งในปัจจุบันและอนาคต 1. ทำความเข้าใจผลกระทบของการหยุดชะงักในอุปสงค์ – ต้องจำแนกแยกสินค้าที่มีความสำคัญที่สุดเพื่อรักษาเสถียรภาพและการเติบโต และผสมผสานทักษะที่สำคัญเพื่อบรรลุถึงความต้องการในอนาคต 2. บริหารจัดการความปลอดภัย และยืดหยุ่นต่อพนักงาน – ต้องรักษาความเชื่อมั่นของพนักงาน โดยไม่เพียงแต่แค่คำนึงความปลอดภัยเท่านั้น ต้องคำนึงถึงสุขภาพทางจิตและความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงานด้วย 3. รับรองระบบนิเวศของการผลิต – ต้องเข้าใจโรคระบาดนี้ และเข้าใจข้อกำหนสัญญาสำหรับระบบนิเวศที่สำคัญ รวมถึงซัพพลายเออร์วัสดุบริษัทผู้รับเหมา ผู้ผลิตร่วม และผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์ 4. ปรับสมดุล สินทรัพยฝั่งการผลิต – ต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็วและแม่นยำเมื่อเกี่ยวกับการลงทุน ที่จำเป็นสำหรับสินทรัพย์ที่ไม่ได้ใช้แล้วเพื่อนำมาใช้ใหม่อีกครั้ง หรือสร้างความยืดหยุ่นมากขึ้นในสินทรัพย์หมุนเวียนในระยะสั้น เพื่อให้มั่นใจว่าการตัดสินใจเหล่านั้นจะไม่ขัดขวางการเติบโตของบริษัทในอนาคค 5. ใช้ประโยชน์จากความสามารถด้านดิจิทัล - ผู้ผลิตที่มีแพลตฟอร์มดิจิทัล ข้อมูลที่เข้าถึงได้และมีประโยชน์ รวมทั้งมีความสามารถในการวิเคราะห์ขั้นสูงจะสามารถตอบสนองต่อการหยุดชะงักของ COVID-19 ได้อย่างรวดเร็วแม่นยำและประสบความสำเร็จยิ่งขึ้น ที่มาบทความ : https://www.accenture.com/be-en/insights/consulting/coronavirus-supply-chain-disruption

[Like สาระโลจิสติกส์ ] โดย ธีรศักดิ์ โคทนา นักวิทยาศาสตร์ปฏิบัติการ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม ปัจจุบันหลายธุรกิจพบเจอผลกระทบจารกสถานการณ์ต่างๆ ที่มีความรุนแรง และยาวนานมากขึ้น แหละอาจทำให้สถานการณ์ของเศรษฐกิจโลกนั้นเปลี่ยนไปโดยไม่กลับมาเหมือนดิม ทำให้ธุรกิจหลายธุรกิจที่ไม่ประตัวตามสถานการการณ์อาจจะต้องประสบกับการดำเนินงานที่ยากลำบากมากยิ่งขึ้น และอาจถึงขั้นต้องหยุดหรือยกเลิกกิจการไปเลยที่เดียว วันนี้แอดจึงขอเสนอเครื่องมือการบริหารจัดการองค์กรที่สามารถนำองค์กรปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงไป ด้วย “SCOR Model” แล้ว “SCOR Model” คืออะไร ? แล้วจะช่วยองค์กรของเราให้อยู่รอดได้ยังไงกับการเปลี่ยนแปลงของโลกที่รวดเร็วเช่นนี้น่ะ ? เรามาเริ่มกันเลยยย.... “SCOR Model” คือ ตัวแบบจำาลองอ้างอิงการดำเนินงานในแต่ละขั้นตอนตลอดโซ่อุปทาน (Supply Chain Operations Reference) เพื่ออธิบายลักษณะการดำเนินงานการบริหารจัดการกิจกรรมต่างๆ ตลอดโซ่อุปทาน รวมถึงการวัดประสิทธิภาพของการดำาเนินงานซึ่งต้องพิจารณาโดยภาพรวมของระบบ มุ่งผลสัมฤทธิ์ในการตอบสนองความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้า มีโครงสร้างที่สำคัญตั้งแต่ ต้นน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ การพัฒนาการบริหารจัดการโซ่อุปทานตามแนวทางของ SCOR Model นั้น แบ่งเป็น 4 ระดับ ได้แก่ ระดับที่ 1 (Top Level) เป็นขั้นตอนการกำาหนดขอบเขตและเนื้อหาสำาหรับการดำาเนินงานของ โซ่อุปทาน วิเคราะห์ถึงองค์ประกอบที่สำาคัญทั้งภายในและภายนอกองค์กร และกำาหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพ การดำาเนินงาน อาทิเช่น นโยบายกำหนดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ ระดับการให้บริการ รวดเร็วตรงเวลา น่าเชื่อถือ เป็นต้น ระดับที่ 2 (Confguration Level) หลังจากที่ได้กำหนดกระบวนการปฏิบัติงานที่เหมาะสม และ ขอบข่ายการจัดการที่เกี่ยวข้องจาก SCOR Model ในระดับที่ 1 แล้ว นำามาแปรเป็นกระบวนการปฏิบัติงานที่ เหมาะสม และสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ได้กำาหนด โดยยึดกระบวนการ Make เป็นหลัก เช่น ถ้าการผลิตเป็นแบบ Make to Stock ดังนั้น Source และ Deliver ก็ต้องเป็นการ Source และ Deliver สำาหรับผลิตภัณฑ์ แบบ Make to Stock โดยนำสรุปในรูปแบบ End to End Supply Chain , Execution Process Mapping , Geographical Mapping เป็นต้น ระดับที่ 3 (Process Element Level) เป็นการกำาหนดรายละเอียดของกระบวนการปฏิบัติงาน จะต้องระบุผังการไหลของกระบวนการและข้อมูลของปัจจัยขาเข้า และขาออก ในแต่ละกระบวนการที่ได้ระบุ ไว้ในระดับที่ 2 เรียกง่ายๆ เป็นการระบุขั้นตอนการทำงานใน แต่ละประเภทของกระบวนการ ระดับที่ 4 (Implementation Level) เป็นขั้นตอนที่แต่ละองค์กรควรกำาหนดกิจกรรมย่อยในแต่ละ กระบวนการของธุรกิจขององค์กรในรายละเอียด SCOR Model แบ่งกระบวนการบริหารจัดการโซ่อุปทานในระดับที่ 1 เป็น 5 กระบวนการ 4 หลักที่สำคัญ ได้แก่ Plan Source Make Deliver และ Return ซึ่งแต่ละกระบวนการมีความสัมพันธ์กันทั้งภายในองค์กรและ ระหว่างองค์กร ตั้งแต่ซัพพลายเออร์ องค์กร และลูกค้า 1) Plan คือ กระบวนการวางแผนเพื่อสร้างความสมดุลระหว่างความต้องการของลูกค้า (Demand) ความสามารถในการขายขององค์กร (Supply) ครอบคลุมการวางแผนการจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบ การวางแผนการผลิต การวางแผนการจัดส่ง และการวางแผนรองรับกรณีเกิดการคืนสินค้า 2) Source คือ กระบวนการการจัดซื้ออจัดหาวัตถุดิบและทรัพยากรการผลิต การจ่ายวัตถุดิบเข้าสู่กระบวนการผลิต การติดต่อสื่อสารข้อมูลต่างๆ กับผู้จำาหน่ายวัตถุดิบ และหน่วยงานภายในองค์กร อาจแบ่งกระบวนการ จัดซื้อจัดหาเป็นกระบวนการย่อยๆ ตามลักษณะการผลิต เช่น การจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบ สำาหรับการผลิตเพื่อรอจำาหน่าย (Make to Stock: MTS) การผลิตตามคำาสั่งซื้อของลูกค้า (Make to Order: MTO) หรือการผลิตตามการออกแบบทางวิศวกรรม (Engineering to Order: ETO) ซึ่งต้องมีการจัดซื้อจัดหา ให้ตรงตามความต้องการของแผนการผลิต 3) Make คือกระบวนการแปรสภาพวัตถุดิบและทรัพยากรต่างๆเป็นสินค้า เช่น การผลิต การประกอบ ชิ้นส่วน รวมถึงการจัดตารางการผลิต การรับวัตถุดิบเข้าสู่กระบวนการผลิต การออกแบบผลิตภัณฑ์การผลิต การทดสอบ การบรรจุ การเก็บรักษา ผลิตภัณฑ์และการตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์ ตลอดจนการสื่อสารข้อมูลเกี่ยวกับการผลิต และผลิตภัณฑ์ ที่อยู่ระหว่างกระบวนการผลิต เป็นต้น 4) Deliver คือ กระบวนการจัดส่งสินค้าไปยังศูนย์กระจายสินค้าหรือลูกค้า รวมถึงการจัดการเกี่ยวกับ การจัดการคำาสั่งซื้อการจัดการคลังสินค้า การค้นหาสินค้า การประเมินระยะเวลาที่ลูกค้าจะได้รับสินค้า และ การบริหารจัดการเส้นทางยานพาหนะ และช่องทางการขนส่งกระจายสินค้า ตลอดจนการออกเอกสารต่างๆ เช่น ใบจัดส่งสินค้า ใบรับรอง ใบเสร็จรับเงิน และใบกำากับภาษีเป็นต้น 5) Return คือ กระบวนการรับคือนผลิตภัณฑ์จากลูกค้ากรณีแตกหักเสียหาย หรือการรับประกันการส่งคืนสินค้า องค์กรต้องมีระบบการรับ – ส่งคืนสินค้าให้เกิดความรวดเร็วและประหยัดต้นทุนการบริหารจัดการรับคืน ตั้งแต่การตรวจสอบสภาพของสินค้า การอนุมัติรับคืนสินค้า การขส่งสินค้า และการจัดการสินค้าที่รับคืน จะเห็นได้ว่าเครื่องมือ “SCOR Model” คือการอธิบายความสัมพันธ์ ภายในโซ่อุปทานให้ง่ายขึ้น และแม้ว่าความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้น จะมาจากอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันหรืออุตสาหกรรมคนละประเภท แต่ก็สามารถนําแบบจําลองนี้มาใช้อธิบาย์ และเป็นพื้นฐานในการพัฒนาปรับปรุงโซ่อุปทานได้ อีกทั้งเป็นการประเมินประสิทธิภาพการบริหารจัดการทั้งระบบ ไม่ใช้แค่หน่วยใดหน่วยนึงเท่านั้น เกิดกลยุทธ์การสร้างเป้าหมายเดียวกันของทุกๆหน่วยกิจกรรมภานในองค์กร และสามารถเชื่องโยงกลยุทธ์การบริหารจัดการได้ตลอดโซ่อุปทาน การที่จะทำให้ SCOR ในองค์กรประสบความสำเร็จนั้นจำเป็นต้องอาศัยหลายปัจจัยที่สำคัญ เช่น การจัดการความเสี่ยง ความสามารถและเทคนิคในการแก้ไขปัญหา ความมีวินัยในการบริหารโครงการและเทคนิคที่เกี่ยวข้องสำหรับการจัดการธุรกิจอีกด้วย จะเห็นได้ว่าการที่องค์กรของเรามีเครื่องมือ “SCOR Model” จะช่วยให้เราสามารถประเมินประสิทธิภาพของโซ่อุปทาน พร้อมทั้งช่วยให้เห็นปัญหาที่เกิดขึ้นตลอดทั้งโซ่อุปทานได้ ทำให้สามารถปรับปรุงกระบวนการการดำเนินงานตลอดทั้งโซ้อุปทานของเราได้ทันตามกระแสของโลกที่เปลี่ยนแปลงไปได้อีกด้วย

[Like สาระโลจิสติกส์ ] โดย นายภาณุพงศ์ คำผาด วิศวกรปฏิบัติการ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม . สวัสดีครับ พบกันอีกเช่นเคยกับ Like สาระโลจิสติกส์ วันนี้แอดมินก็ได้ติดค้างจากครั้งที่แล้วในการแชร์เรื่องการแบ่งประเภทคงคลังว่าในปัจจุบันภาคอุตสาหกรรมของเรานิยมแบ่งคลังสินค้าแบบไหนบ้าง แฟนเพจเคยสงสัยไหมครับว่าก่อนที่เราจะวิเคราะห์ พัฒนา ปรับปรุง คงคลังของเรานั้น เราจะเริ่มจากอะไรดี ? เราอยากได้ข้อมูลเพื่อมาวิเคราะห์ปัญหาเราจะกำหนดกรอบแนวคิดอย่างไรดี? แน่นอนครับ ถ้าเราไม่มีเครื่องมือในการกำหนดขอบเขต หรือการแบ่งประเภทของปัญหาที่เราต้องการจะทราบ จะส่งผลให้เราเสียเวลาในการคิดวิเคราห์ แม้แต่กระทั้งการเก็บข้อมูลเพื่อดำเนินการบริหารจัดการคงคลังของเรา ถ้าหากแฟนเพจนำเทคนิคที่แอดมินแนะนำ อาจจะเห็นภาพว่าการทำงาน 100% ของคงคลังเรา เราใช้เวลา ใช้ทรัพยากรกว่า 80% ไปกับสิ่งที่ไม่มีความจำเป็นเลยก็เป็นได้ และการแบ่งประเภทสินค้าคงคลังนั้น มีอะไรบ้างแอดมินมีตัวอย่างมาให้ดูด้วย เรามาดูไปพร้อมๆ กันเลยครับ . . การแบ่งคงคลัง 5 ประเภทที่เป็นที่นิยมในปัจจุบัน . 1. ABC Classification การแบ่ง ABC เรามักจะได้ยินกันบ่อยมาก ถึงบ่อยที่สุด เพราะเป็นที่นิยมสูง ซึ่ง ABC ก็เป็นการประยุกต์กฏของพาเรโตที่ว่า สาเหตุหลัก 20% ส่งผลทำให้เกิดผลลัพธ์ 80% การแบ่งคงคลังก็เช่นกัน แบ่งแบบ ABC จะตามมูลค่าและปริมาณ โดยเราจะกำหนด ดังนี้ . กลุ่ม A เป็นสินค้าคงคลังที่มีปริมาณน้อย (5 – 15% ของสินค้าคงคลังทั้งหมด) แต่มีมูลค่ารวมค่อนข้างสูง (70 – 80% ของมูลค่าสินค้าคงคลังทั้งหมด บางแห่งกำหนดไว้ถึง 90%) . กลุ่ม B เป็นสินค้าคงคลังที่มีปริมาณปานกลาง (30% ของสินค้าคงคลังทั้งหมด) และมีมูลค่ารวมปานกลาง (15% ของมูลค่าสินค้าคงคลังทั้งหมด) . กลุ่ม C เป็นสินค้าคงคลังที่มีปริมาณมาก (50 – 60% ของสินค้าคงคลังทั้งหมด) แต่มีมูลค่ารวมค่อนข้างต่ำ (5 - 10% ของมูลค่าสินค้าคงคลังทั้งหมด) . ขั้นตอนการจัดลำดับความสำคัญ ABC Classification มีดังนี้ - จัดทำข้อมูลสินค้าคงคลัง โดยมีรายละเอียดเป็นจำนวนสั่งซื้อต่อปี และราคาต่อหน่วยของสินค้าแต่ละชนิด - คำนวณหามูลค่าในการซื้อสินค้าคงคลังแต่ละชนิดที่หมุนเวียนในรอบปีนั้น - จัดลำดับข้อมูลตามลำดับของมูลค่าในการซื้อสินค้าคงคลังจากมากไปหาน้อย - หาค่าเปอร์เซ็นต์ของหน่วยสะสมในแต่ละชนิดของสินค้าคงคลัง - นำเป็นเปอร์เซ็นต์มาเขียนเป็นกราฟ แล้วแบ่งชนิด ABC ตามความเหมาะสม . ภาพที่ 1 กราฟจำแนกวัสดุคงคลังตามหลัก ABC . หลังจากทำ ABC แล้วเราสามารถลดชั้นตอน ลดเวลา ลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานได้ เช่น การนับสต๊อกจากเดิมนับทั้งหมด ก็อาจจะกำหนด Cycle Count แค่ A ที่บ่อย หรือการดูแลรักษาแม้กระทั่งค่าประกันสินค้า ก็อาจจะลงรายละเอียดที่ A เป็นพิเศษ หากเราต้องการ Lean (ลีน) คงคลัง เราก็จะจับ A นี้แหละมาพิจารณาก่อนว่าสาเหตุที่การมีมูลค่าสูงเพราะอะไร ประกอบการการ Turnover หรือความสำคัญด้านอื่นๆ เพื่อหาปัญหาได้รวดเร็ว ยิ่งขึ้น . 2. FSN Classification FSN จะเป็นการคัดแยกประเภทของวัสดุคงคลังตามความถี่การใช้งานหรือเราเรียการว่า Turnover นั้นแหละครับ โดยอักษร F ย่อมาจาก Fast (เร็ว), S ย่อมาจาก Slow (ช้า), N ย่อมาจาก None (ไม่เคลื่อนไหว) โดยความถี่ที่จะจำแนก FSN นั้นอยู่ที่แต่ละองค์กรนะครับว่ามีนโยบายกำหนดรอบการหมุนเท่าไหร่ถือว่าหมุนเร็ว การได้มาซึ่งข้อมูลนั้นอาจต้องอาศัยการเก็บข้อมูลอย่างเป็นระบบ เช่น การดูในระบบคงคลัง การดูใน Stockcard การดูในใบรับจ่าย เป็นต้น . สูตรสำหรับการคำนวณ Turnover ที่นิยมใช้กันจะมีดังนี้ครับ 1. คำนวณ Inventory Turnover จากสัดส่วนของจำนวนสินค้าที่ขายได้ระหว่างปี(หรือวัสดุคงคลังที่ใช้งานไประหว่างปี) ต่อจำนวนสินค้าคงคลังเฉลี่ยที่มีอยู่ในระหว่างปี วิธีนี้เหมาะสำหรับองค์กรที่ต้องการคำนวณสินค้าเป็นรายการ (Stock Keeping Unit – SKU) หรือเป็นองค์กรที่มีสินค้าเพียงรายการเดียว ถ้าสินค้าแต่ละชนิดก่อให้เกิดรายได้ที่แตกต่างกัน การใช้สูตรที่ 1 จะทำให้การแปลความหมายเบี่ยงเบนจากความเป็นจริง . . 2. คำนวณ Inventory Turnover จากสัดส่วนของยอดขายรวมในระหว่างปีต่อมูลค่าสินค้าคงคลังเฉลี่ยที่มีอยู่ในระหว่างปี วิธีนี้เหมาะสำหรับองค์กรดำเนินธุรกิจแบบซื้อสินค้ามาขาย เนื่องจากสามารถหาข้อมูลที่ใช้ในการคำนวณได้ง่าย และเห็นภาพชัดเจนว่าองค์กรสามารถทำให้สินค้าคงคลังเกิดยอดขายได้กี่รอบต่อปี . . 3. คำนวณ Inventory Turnover จากสัดส่วนของต้นทุนสินค้าขาย (Cost of Goods Sold: COGS)ในระหว่างปีต่อมูลค่าสินค้าคงคลังเฉลี่ยที่มีอยู่ในระหว่างปี วิธีนี้เหมาะสำหรับองค์กรที่มีข้อมูลต้นทุนสินค้าขายการคำนวณด้วยวิธีนี้เป็นคำตอบที่แสดงให้เห็นถึงภาพการหมุนเวียนของสินค้าคงคลังได้ชัดเจนที่สุด เพราะได้แยกส่วนที่เป็นกำไรออกจากยอดรวมแล้ว . . ต้นทุนสินค้าขาย (Cost of Goods Sold: COGS) คือ ต้นทุนของสินค้าในการทำให้พร้อมสำหรับการขาย เช่น ค่าวัตถุดิบ ค่าแรงงาน ค่าใช้จ่ายในการผลิต ค่าบรรจุหีบห่อ ค่าขนส่ง และอื่นๆ โดยใช้ข้อมูลจากผลการดำเนินงานประจำปี (งบกำไรขาดทุน) . ต้นทุนสินค้าขาย = (สินค้าสำเร็จรูปคงเหลือต้นงวด + ต้นทุนการผลิตสินค้าสำเร็จรูป) – สินค้าสำเร็จรูปคงเหลือปลายงวด . 4. คำนวณ Inventory Turnover จากปริมาณ หรือมูลค่าความต้องการในการเบิกจ่ายสินค้าหรือวัตถุดิบ เทียบกับความต้องการเฉลี่ยตามช่วงเวลา . . *หมายเหตุ : ดูเพิ่มเติมได้จากคู่มือการประเมินประสิทธิภาพและศักยภาพการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม www.dol.dip.go.th เข้าไปเอกสารเผยแพร่ iLPI . ตัวอย่าง การใช้งานจากสูตรที่ 4 กำหนดให้วัสดุคงคลังที่มี % รอบการหมุนมากกว่า 30% เป็นหมุนเร็ว F , 5 – 30% เป็น S , ต่ำกว่า 5 % เป็น N . . 3. VED Classification VED จะเป็นการแบ่งประเภทวัสดุคงคลังเราโดยแบ่งตามความสำคัญ !!! ความสำคัญที่ว่านี้คือองค์กรต้องกำหนดเองว่าความสำคัญคืออะไร ผลกระทบถ้าหากขาดจะเป็นอย่างไร แต่ละองค์กรต้องทราบนะครับถึงจะแบ่ง VED โดยเราให้อักษรย่อ ดังนี้ . V = Vital (วัสดุสำคัญ) : มีความสำคัญต่อกระบวนการผลิตมาก เป็นส่วนประกอบของ Core Product (สินค้าหลักขององค์กร) ถ้าขาดไปแล้วจะผลิตไม่ได้ ส่งผลกระทบทั้งกระบวนการผลิต ทำให้ต้องหยุดทำงาน หรือถ้าขาดไปแล้วอาจจะเสียลูกค้าไปได้เลยประมาณนั้น หรือมีความสำคัญต่อสุขภาพร่างกาย ความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม กฎหมาย ถ้าหากขาดไปอาจทำให้สุขภาพเสีย เกิดอุบัติเหตุ มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมรอบๆ โรงงานหรือชุมชน ถ้าหากไม่มีก็อาจผิดข้อกฎหมายจนกระทั่งเกิดการฟ้องร้องจนถึงขั้นปิดโรงงานได้ . E = Essential (วัสดุจำเป็น) : มีความสำคัญระดับปานกลางต่อองค์กร ถ้าหากขาดไปก็ดำเนินการผลิตได้แต่อาจทำให้ประสิทธิภาพการทำงาน ประสิทธิภาพสินค้า คุณภาพสินค้า ไม่ได้ 100% แต่ไม่ส่งผลให้การผลิตหรือการดำเนินกิจการต้องหยุด (ถ้าเป็นภาษาคนทำงานก็ถ้าขาดไปก็ยังพอถูไถได้ครับ) . D = Desirable / Auxiliary (วัสดุสนับสนุน) : มีความสำคัญน้อย ขาดไปก็ไม่ส่งผลกระทบอะไรกับองค์กร หรือสามารถใช้สิ่งอื่นๆ ทดแทนได้โดยไม่มีผลต่อคุณภาพ . 4. HML Classification HML เป็นการแบ่งประเภทวัสดุคงคลังตามราคา โดยองค์กรต้องกำหนดว่าราคาแพงนั้นอยู่ในเรทเท่าไหร่ ซึ่งแตกต่างกันไปตามนโยบายบริษัท ซึ่งราคาดังกล่าวอาจจะกำหนดโดยราคาตลาด ฝ่ายจัดซื้อ หรือผู้บริหารก็ได้ทั้งนั้น หรืออาจจะนำราคาทุก SKU (Stock Keeping Unit) มาเรียงคล้ายๆ หลัก ABC แล้วกำหนดว่า 10% แรก 20% แรก หรืออะไรก็แล้วแต่ตามใจของแต่ละองค์กรเลย เป็นสินค้าประเภท HML ตามอัตราส่วนกันไป ซึ่งสามารถแบ่ง HML ตามอักษรย่อได้ดังนี้ . H = High (วัสดุมีราคาแพง) เช่น พวกทอง(ในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์) ทองแดง ลูกปืน เป็นต้น วัสดุพวกนี้เป็นการยกตัวอย่างจากประสบการณ์ที่แอดมินเคยอยู่ในบริษัทมานะครับ . M = Medium (วัสดุมีราคาปานกลาง) อันนี้แล้วแต่แต่ละองค์กรกำหนดเลย . L = Low (วัสดุมีราคาถูก) เช่น พวกน๊อต สกรู อะไหล่พลาสติกที่ฉีดมาปริมาณมากๆ เป็นต้น . 5. SDE Classification SDE เป็นการแบ่งประเภทวัสดุคงคลังตามระยะเวลาการส่งมอบสินค้าและระดับการสรรหาวัสดุ (ยาก ง่าย) มักจะใช้ตัดสินว่าเราควรสต๊อกของหรือไม่ โดยทั้งนี้สถานประกอบการต้องทราบ Lead time ที่แน่นอนของวัสดุ แหล่งสรรหาวัสดุ จึงจะสามารถวัดตรงนี้ได้ ส่วนการกำหนดว่าอะไรช้าเร็ว หายากหาง่าย ก็อยู่ที่การจัดสรรสมดุลระหว่างคำสั่งซื้อลูกค้า การส่งมอบซัพพลายเออร์ การผลิตขององค์กรนั้นๆ ด้วย ถ้าอยากให้ชัวร์ต้องคุย Lead time กับซัพพลายเออร์ดีๆ ก่อนจะนำการแบ่งประเภทนี้ เราจะแบ่ง SDE ตามอักษรต่อไปนี้ . S = Scarce (วัสดุขาดแคลน) เช่น เป็นวัสดุที่เราต้องสั่งจากต่างประเทศ ซัพพลายเออร์เรามีลูกค้าเยอะ เราอยากได้ของไม่แต่ตรงกับฤดูกาลผลิต เป็นสินค้าสั่งผลิตเฉพาะพิเศษ สินค้าวัตถุดิบตกรุ่นไปแล้ว ซัพพลายเออร์ชอบเบี้ยวส่งเลท ไม่รู้ Lead time ก็ต้องคำนึงถึงตรงนี้ด้วย . D = Difficult (วัสดุหายาก) เช่น เป็นวัสดุควบคุมในการสั่ง(สั่งได้ที่ละเท่านั้นเท่านี้) วัสดุที่ใช้ระยะเวลาในการส่งนาน(แบบไหนเรียกว่านานก็อยู่ที่องค์กรตัดสินเลยครับ ให้มันสมดุลกับ Lead time ลูกค้า กับระยะเวลาการผลิตเรา) มีผู้จำหน่ายน้อยราย ต้องรอคิว เป็นต้น . E = Easy (วัสดุหาง่าย) เช่น วัสดุที่มีตามท้องตลาดทั่วไป มีผู้ผลิตอยู่มาก หาวัสดุทดแทนใช้แทนกันได้ง่าย สั่งปุ๊บได้ปั๊บ มาวัสดุพื้นฐาน (น๊อต สกรู ท่อ PVC อะไรพวกนี้) . . ========================= . เห็นไหมครับนอกเหนือ ABC แล้วเรายังสามารถแบ่งประเภทวัสดุคงคลังเราได้หลากหลายมิติมาก และเพื่อให้เกิดการวิเคราะห์ข้อมูล บทความต่อไปแอดมินจะลงเกี่ยวกับการนำประเภททั้ง 5 มาทำ Matrix เพื่อให้ทราบวิธีการนำไปใช้จริงในสถานประกอบการ เพราะการจำแนกประเภทสินค้าจะสามารถทำให้เราลดต้นทุน เวลา ขั้นตอนการทำงานได้อย่างมาก ไว้ Like สาระโลจิสติกส์ในบทความหน้าเราจะประยุกต์ใช้จริงๆ กันนะครับ และถ้าหากชอบใจบทความเรา กดไลค์ กดแชร์ ให้กับกองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรมด้วยนะครับ

[Like สาระโลจิสติกส์ ] โดย ธีรศักดิ์ โคทนา นักวิทยาศาสตร์ปฏิบัติการ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม . สวัสดีแฟนเพจทุกท่านเช่นเคยนะครับ วันนี้แอดมินก็จะมานำเสนอตัวชี้วัดที่วัดแสนง่าย หลายๆ องค์กรน่าจะทำกันอยู่แล้ว แต่ว่าทำแล้วได้ข้อมูลอะไรจากตัวชี้วัดนี้บ้างละ องค์กรได้นำข้อมูลไปใช้อะไรบ้าง ตัวชี้วัดที่จะบอกก็คือ IAR (Inventory Accuracy Rate) หรือ อัตราความแม่นยำของสินค้าคงคลัง ถ้าในภาษาอุตสาหกรรมเราๆ ก็คือ สต๊อกจริง เทียบสต๊อกในระบบ นั้นแหละครับ IAR ยังเป็นตัวชี้วัดที่แสดงความน่าเชื่อถือของการบริหารจัดการสินค้าคงคลังในคลังสินค้า โดยการเปรียบเทียบจำนวนสินค้าที่บันทึกไว้ หรืออยู่ในระบบ เทียบกับสินค้าที่นับได้จริง และแน่นอนถ้าหาก IAR สูงมากๆ ก็เท่ากับว่าปัญหาเช่น การสั่งซื้อซ้ำซ้อน ปัญหาของขาด ก็จะน้อยลงไปด้วย หลายๆ องค์กรนำ IAR ไปเป็น KPI ชี้วัดฝ่ายคงคลัง เนื่องจาก IAR จะครอบคลุมฟังก์ชั่นการทำงานการทำงานของแผนกคงคลัง เช่น การรับเข้า การเบิกออก นับสต๊อก การบันทึกข้อมูล ฟังก์ชั่นการทำงานเหล่านี้ล้วนเป็นตัวแปร IAR ทั้งสิ้น . . IAR (Inventory Accuracy Rate) นั้นสำคัญไฉน ? . อย่างที่บอกไปว่า IAR เป็นตัวชี้วัดที่วัดง่ายมากๆ และทำกันแทบจะทุกสถานประกอบการตั้งแต่ขนาดเล็กไปจนถึงขนาดใหญ่ แต่!!! ในขณะเดียวกันเจ้าตัวชี้วัด IAR นี้ก็ทำให้สถานประกอบการปวดหัวมากๆ เหมือนกัน เนื่องจากมีสถานประกอบการ SMEs จำนวนมากในประเทศไทยที่มีค่า %IAR เฉลี่ยต่ำกว่า 80% และทุกสถานประกอบการล้วนอยากจะให้ค่า IAR ของตัวเองอยู่ที่ 100% ทั้งนั้น (มีนะครับ ไม่ใช่ว่าไม่มีสถานประกอบการที่มีค่า IAR 100%) . ถ้าหากองค์กรท่านไม่มีการวัด IAR เลยนั้น เท่ากับว่าท่านประกอบธุรกิจแบบเสี่ยง อะไรนะ!? แค่ไม่วัด IAR เนี่ยะนะเสี่ยง!? ใช่ครับ ถ้าหากท่านไม่กำหนด IAR ท่านจะไม่ทราบเลยว่าสินค้าหรือวัตถุดิบของท่านมีจำนวนที่แท้จริงเท่าไหร่ สามารถใช้งานจริงได้เท่าไหร่ มันจะเป็นต้นเหตุของปัญหาหลายๆ อย่างไม่ว่าจะเป็น สต๊อกมากเกิน สต๊อกขาด/ของขาดผลิต รอคอย(รอของ) ล่าช้า(ส่งผลมาจากรอของ) กระบวนการที่เพิ่มมากขึ้นเพราะจะใช้ของทีก็ไปตรวจที ถ้าวัตถุดิบมีปัญหาหรือผิดพลาดก็ไม่มีทดแทน เป็นต้นย้ำนะครับว่าเป็นต้น เนื่องจากปัญหายังมีอีกมากและทั้งหมดทั้งมวลนี้จะทำให้เรา “เสียลูกค้า” เป็นไงบ้างครับเสี่ยงหรือยังแค่ไม่วัด IAR ตัวแปรง่ายๆ ที่สำคัญ . . มาดูกันดีกว่า IAR เราคำนวณอย่างไร . กำหนด X = จำนวนสินค้าหรือวัตถุดิบที่บันทึกไว้ หรืออยู่ในระบบ Y = จำนวนสินค้าหรือวัตถุดิบที่นับได้จริง . สูตร . * | Y – X | หมายความว่า ค่าสัมบูรณ์ของ Y – X นะครับ ไม่ว่าจำนวนจะออกมาติดลบ( - ) หรืออะไรยังไงค่าตรงนี้เป็นบวกเสมอ เช่น 25 – 30 = -5 แต่ถ้า | 25 – 30 | = 5 เห็นไหมครับว่าถ้าใส่สัญลักษณ์ค่าสัมบูรณ์เข้าไปตัวเลขจากติดลบ ผลก็จะกลายเป็นบวก เพราะค่าสัมบูรณ์มีไว้บอกระยะห่างของจำนวนเฉยๆ ครับ . ตัวอย่าง ตลอดปี 2563 บริษัทผลิตอาหารได้ตรวจนับจำนวนวัตถุดิบ สินค้าระหว่างผลิต และสินค้าสำเร็จรูปคงคลัง ประจำปี ตามรอบบัญชี ทั้งหมดได้ 3,165 รายการ แต่เปิดดูจากระบบบัญชีสินค้า มีจำนวนทั้งหมด 3,240 รายการ สามารถคำนวณได้ดังนี้ . . . IAR Tip . จากโจทย์จะเห็นว่าเป็นการนับจำนวนสินค้าทั้งหมดทั้งหมดทุกยูนิต (ไม่แยก SKU) และจะเห็นได้ว่า ตามรอบบัญชี แสดงว่า 1 ปีนับ 1 ครั้ง ซึ่งถือว่าน้อยมาก แอดมินแนะนำว่าการนับสต๊อกนั้นผู้ประกอบการอย่างน้อยควรแบ่งคลาสด้วย ABC Analysis เพื่อจัดลำดับความสำคัญในการจัดรอบการนับสต๊อก (Cycle Count) และการนับสต๊อกนั้น ควรแบ่งระหว่าง วัตถุดิบ และสินค้าสำเร็จรูป ควรนับเป็น Unit Per SKU ตัวอย่างเช่น วัตถุดิบ หรือ สินค้าประเภท A Class ควรนับทุกๆ 1 เดือน B Class ทุกๆ 3 เดือน และ C Class ทุกๆ 6 เดือน เป็นต้น รวมถึงการกำหนด KPI ให้เหมาะสม เช่น Class A อาจกำหนด IAR ไว้ 95% - 100% เพราะมีความสำคัญสูงขาดไม่ได้ ใช้เวลาส่งนาน Class B 90 – 95% Class C ไม่ต่ำกว่า 85% เป็นต้น และถ้าหากทำได้ตาม KPI ก็ค่อยปรับ % IAR ให้สูงขึ้น หรือถ้าหากไม่ถึงตาม KPI ให้ประชุมหาแนวทางและสาเหตุให้ค่า IAR ได้ตาม KPI ตัวอย่างที่แอดมินยกมานั้นเพียงเพื่อให้เห็นภาพในการใช้งาน ผู้ประกอบการอาจมี %IAR และ KPI ที่เหมาะสมองค์กรของท่านก็ให้ประยุกต์ได้ตามความเหมาะสมเลยครับ . . ========================= . เป็นอย่างไรกันบ้างครับกับ IAR ตัวชี้วัดง่ายๆ ที่สำคัญมากๆ วันนี้แอดมินก็ขอมาเกริ่นเรื่อง IAR ให้รู้จักกันก่อน ส่วนเรื่องเชิงลึกการปรับปรุงพัฒนา %IAR ให้เพิ่มขึ้นได้อย่างไร ไว้ Like สาระโลจิสติกส์ จะมาแชร์ข้อมูลให้ทุกท่านอีกครั้งนะครับ