การแบ่งประเภทคงคลัง 5 รูปแบบยอดนิยม และการต่อยอดสู่ ABC–FSN Cross Matrix

[Like สาระโลจิสติกส์ 👍👍👍]

เริ่มต้นจากคำถามที่ถูก ก่อนจะลงมือแก้ปัญหา

สวัสดีครับ กลับมาพบกันอีกครั้งกับ Like สาระโลจิสติกส์ วันนี้แอดมินขอสานต่อประเด็นที่ค้างไว้จากคราวก่อน ว่าด้วยเรื่อง "การจำแนกประเภทสินค้าคงคลัง" ที่ภาคอุตสาหกรรมนิยมใช้กันในปัจจุบัน

ก่อนที่เราจะลงมือ วิเคราะห์ ปรับปรุง หรือพัฒนา การบริหารสินค้าคงคลัง คำถามแรกที่ควรถามตัวเองไม่ใช่ "จะเริ่มแก้ตรงไหน" แต่คือ "เราจะมองปัญหาผ่านแว่นแบบใด" เพราะคลังสินค้าหนึ่ง ๆ อาจมีรายการนับพันนับหมื่น SKU หากปราศจากเครื่องมือในการจำแนกและกำหนดขอบเขต เราย่อมเสียเวลาและทรัพยากรไปกับรายการที่แทบไม่มีนัยสำคัญ

ลองจินตนาการดูครับว่า หากเรานำเทคนิคการดูแลคงคลังแบบ 100% ไปใช้กับทุกรายการอย่างเท่าเทียมกัน สุดท้ายเราอาจใช้เวลาและทรัพยากรกว่า 80% ไปกับสิ่งที่ไม่จำเป็นเลยก็เป็นได้ การจำแนกประเภทจึงเปรียบเสมือน "การจัดโฟกัส" ให้ความพยายามของเราไปตกอยู่ในจุดที่สร้างผลลัพธ์สูงสุด

บทความนี้จะพาไปรู้จักการแบ่งประเภทคงคลัง 5 รูปแบบยอดนิยม และที่สำคัญกว่านั้น — จะชี้ให้เห็นว่าเหตุใดการแบ่งเพียงมิติเดียวจึงยังไม่พอ และเราจะ
"ไขว้ (Cross)" สองมุมมองเข้าด้วยกันเพื่อให้ตัดสินใจได้คมขึ้นอย่างไร

1. ABC Classification — จำแนกตาม "มูลค่า" (เรื่องสำคัญมีน้อย เรื่องจิ๊บจ๊อยมีเยอะ)

การแบ่งแบบ ABC เป็นรูปแบบที่เราได้ยินกันบ่อยที่สุด เพราะเป็นการประยุกต์ หลักพาเรโต (Pareto Principle) ที่ว่า "สาเหตุหลักราว 20% มักส่งผลต่อผลลัพธ์ถึง 80%" มาใช้กับคงคลัง โดยจัดกลุ่มตาม มูลค่าการใช้งานสะสม (Consumption Value) ดังนี้

• กลุ่ม A — ปริมาณน้อย (ราว 5–15% ของรายการทั้งหมด) แต่กินมูลค่ารวมสูงมาก (ราว 70–80% บางแห่งกำหนดถึง 90%)

• กลุ่ม B — ปริมาณปานกลาง (ราว 30% ของรายการ) และมีมูลค่ารวมปานกลาง (ราว 15%)

• กลุ่ม C — ปริมาณมาก (ราว 50–60% ของรายการ) แต่มีมูลค่ารวมค่อนข้างต่ำ (ราว 5–10%)

ขั้นตอนการจัดลำดับความสำคัญด้วย ABC Classification

1. รวบรวมข้อมูลคงคลัง ทั้งจำนวนสั่งซื้อต่อปีและราคาต่อหน่วยของสินค้าแต่ละชนิด

2. คำนวณมูลค่าการหมุนเวียนของสินค้าแต่ละชนิดในรอบปี

3. เรียงลำดับข้อมูลตามมูลค่าจากมากไปหาน้อย

4. หาเปอร์เซ็นต์สะสมของแต่ละชนิด

5. นำเปอร์เซ็นต์สะสมมาพล็อตเป็นกราฟ แล้วขีดแบ่ง A–B–C ตามความเหมาะสม

(ภาพที่ 1: กราฟจำแนกวัสดุคงคลังตามหลัก ABC — เส้นสะสมมูลค่าจะชันในช่วงต้น (กลุ่ม A) แล้วค่อย ๆ ราบลง)

เมื่อได้ผลลัพธ์แล้ว เราสามารถ ลดขั้นตอน ลดเวลา และลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน ได้ทันที เช่น กำหนดให้นับสต๊อก (Cycle Count) เฉพาะกลุ่ม A ให้ถี่เป็นพิเศษ หรือลงรายละเอียดเรื่องประกันสินค้าเฉพาะกลุ่ม A ที่มีมูลค่าสูง

แต่จุดนี้เองที่ต้องระวังครับ — ABC เป็นเพียงการมองผ่านแว่น มิติเดียว คือ "มูลค่า" มันตอบได้เพียงว่า "เงินของเราไปกองอยู่ที่ไหน" แต่ตอบไม่ได้เลยว่า "เงินก้อนนั้นกำลังทำงานอยู่หรือไม่" สินค้ากลุ่ม A ที่หมุนเวียนเร็วคือสินทรัพย์ชั้นดี แต่สินค้ากลุ่ม A ที่นอนนิ่งไม่ขยับคือ "ทุนจม" ที่อันตรายที่สุด — ทว่าพาเรโตเพียงลำพังจะ มองไม่เห็นความต่าง นี้ นี่คือเหตุผลที่เราต้องมีมิติที่สองมาเสริม

2. FSN Classification — จำแนกตาม "ความเคลื่อนไหว"

FSN คือการคัดแยกวัสดุคงคลังตาม ความถี่ในการใช้งาน หรือที่เรามักเรียกกันว่า Turnover ซึ่งเป็นมิติที่ ABC ให้ไม่ได้ โดยแบ่งเป็น

• F = Fast (หมุนเร็ว)

• S = Slow (หมุนช้า)

• N = None (ไม่เคลื่อนไหว / สต๊อกตาย)

เกณฑ์ที่ใช้แบ่งขึ้นอยู่กับนโยบายของแต่ละองค์กรว่า "หมุนเท่าไรจึงถือว่าเร็ว" ข้อมูลอาจมาจากระบบคงคลัง Stockcard หรือใบรับ–จ่าย ทั้งนี้ต้องอาศัยการเก็บข้อมูลอย่างเป็นระบบ

สูตรคำนวณ Inventory Turnover ที่นิยมใช้ (เลือกให้เหมาะกับลักษณะธุรกิจ)

ต้นทุนขาย (COGS) = (สินค้าสำเร็จรูปคงเหลือต้นงวด + ต้นทุนการผลิตสินค้าสำเร็จรูป) − สินค้าสำเร็จรูปคงเหลือปลายงวด

ตัวอย่างการกำหนดเกณฑ์ (จากสูตรที่ 4): วัสดุที่มี % รอบการหมุน > 30% = F, ระหว่าง 5–30% = S, ต่ำกว่า 5% = N

หมายเหตุ: ดูเพิ่มเติมได้จากคู่มือการประเมินประสิทธิภาพและศักยภาพการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม (www.dol.dip.go.th) หมวดเอกสารเผยแพร่ iLPI

3. VED Classification — จำแนกตาม "ความสำคัญ"

VED แบ่งวัสดุตามระดับความสำคัญต่อองค์กร ซึ่งแต่ละองค์กรต้องนิยามเองว่า "หากขาดไปแล้วจะเกิดผลกระทบร้ายแรงเพียงใด"

• V = Vital (วัสดุสำคัญยิ่ง): เป็นส่วนประกอบของ Core Product หากขาดจะทำให้ทั้งกระบวนการผลิตหยุดชะงัก เสียลูกค้า หรือกระทบต่อความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม และข้อกฎหมาย ถึงขั้นถูกฟ้องร้องหรือปิดโรงงานได้

• E = Essential (วัสดุจำเป็น): สำคัญระดับปานกลาง หากขาดไปการผลิตยังดำเนินต่อได้ แต่ประสิทธิภาพหรือคุณภาพอาจไม่เต็ม 100% (พอถูไถได้ ไม่ถึงกับหยุด)

• D = Desirable / Auxiliary (วัสดุสนับสนุน): สำคัญน้อย ขาดไปแทบไม่กระทบ หรือหาสิ่งอื่นทดแทนได้โดยไม่เสียคุณภาพ

4. HML Classification — จำแนกตาม "ระดับราคาต่อหน่วย"

HML แบ่งตามราคาต่อหน่วย ซึ่งแตกต่างจาก ABC ตรงที่ ABC ดู มูลค่ารวม (ราคา × ปริมาณการใช้) แต่ HML ดู ราคาต่อชิ้น ล้วน ๆ เกณฑ์ "แพง–ปานกลาง–ถูก" ขึ้นอยู่กับนโยบายบริษัท

• H = High (ราคาแพง): เช่น ทองในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ ทองแดง หรือวัสดุมูลค่าสูงเฉพาะทาง

• M = Medium (ราคาปานกลาง): กำหนดตามดุลยพินิจแต่ละองค์กร

• L = Low (ราคาถูก): เช่น น็อต สกรู อะไหล่พลาสติกฉีดจำนวนมาก

การแบ่ง HML มักใช้คุมมาตรการอนุมัติสั่งซื้อและการควบคุมการเบิกจ่าย (ยิ่งแพงยิ่งต้องมีลำดับชั้นการอนุมัติเข้มขึ้น)

5. SDE Classification — จำแนกตาม "ความยากง่ายในการจัดหา"

SDE แบ่งตามระยะเวลาส่งมอบ (Lead Time) และระดับความยากในการสรรหาวัสดุ มักใช้ตัดสินว่า "ควรสต๊อกไว้หรือไม่" โดยต้องทราบ Lead Time ที่แน่นอนและแหล่งจัดหา

• S = Scarce (ขาดแคลน): ต้องสั่งจากต่างประเทศ ซัพพลายเออร์มีลูกค้ามาก ตรงกับฤดูกาลผลิต หรือเป็นของสั่งผลิตพิเศษ/วัตถุดิบตกรุ่น

• D = Difficult (หายาก): สั่งได้เป็นล็อตกำหนด ใช้เวลานาน มีผู้จำหน่ายน้อยราย ต้องรอคิว

• E = Easy (หาง่าย): มีตามท้องตลาด ผู้ผลิตมาก ทดแทนกันได้ง่าย สั่งปุ๊บได้ปั๊บ (น็อต สกรู ท่อ PVC)

จุดพลิกของบทความ: ทำไม "แว่นมิติเดียว" จึงไม่พอ

ถึงตรงนี้จะเห็นว่าเรามีแว่นหลายอันให้เลือกใช้ แต่หัวใจที่หลายองค์กรพลาดคือ การหยุดอยู่แค่ ABC แล้วคิดว่าจบ

ABC บอกเราว่า เงินอยู่ที่ไหน แต่ไม่บอกว่า เงินนั้นทำงานหรือเปล่า FSN บอกเราว่า อะไรขยับ–อะไรนิ่ง แต่ไม่บอกว่า สิ่งที่นิ่งนั้นมีมูลค่ามากพอให้เราต้องรีบจัดการไหม

เมื่อ ไขว้สองมิตินี้เข้าด้วยกัน เราจะได้ภาพที่มิติเดียวให้ไม่ได้ นั่นคือ ABC–FSN Cross Matrix ตารางขนาด 3×3 ที่แยกคงคลังออกเป็น 9 กลุ่ม และเป็นเครื่องมือที่เปลี่ยน "การแบ่งประเภท" ให้กลายเป็น "การกำหนดนโยบายการจัดการ" ได้จริง

ABC × FSN Cross Matrix — 9 กลุ่มพร้อมนโยบายการจัดการ

แถว A — เงินก้อนใหญ่ ต้องดูให้ขาด

AF — มูลค่าสูง × หมุนเร็ว (หัวใจของคลัง) คือ "ทุนที่ทำงานหนักที่สุด" เงินที่จมอยู่ในนี้แปลงกลับเป็นรายได้อย่างรวดเร็ว

• ผลกระทบ: หากขาด (Stockout) กระทบยอดขาย/สายการผลิตทันที แต่จะถือครองมากก็ไม่ได้เพราะต้นทุนจมสูง — จึงเป็นกลุ่มที่ "พลาดทั้งสองทาง" ได้ง่ายที่สุด

• นโยบาย: ควบคุมเข้มที่สุด ตั้งเป้า Service Level สูง พยากรณ์ให้แม่นยำ นับสต๊อกถี่ (Cycle Count) ใช้ระบบทบทวนต่อเนื่อง (Continuous Review) ตั้ง Safety Stock ให้ ต่ำแต่เชื่อถือได้ และพิจารณา JIT / VMI ร่วมกับซัพพลายเออร์ที่ไว้ใจได้

AS — มูลค่าสูง × หมุนช้า (เขตเฝ้าระวัง) ทุนมูลค่าสูงที่เคลื่อนไหวช้า = ต้นทุนการถือครองสูงและเงินทุนหมุนเวียนถูกตรึง

• ผลกระทบ: บั่นทอนสภาพคล่อง และเริ่มก่อตัวความเสี่ยงล้าสมัย (Obsolescence)

• นโยบาย: สืบหาสาเหตุราก (สั่งเกินจำเป็น? ดีมานด์ตก? พยากรณ์คลาดเคลื่อน?) ลดปริมาณสั่งซื้อและจุดสั่งซื้อ ทบทวน Min–Max พิจารณาเปลี่ยนเป็นผลิต/สั่งตามคำสั่งซื้อ (Make/Purchase-to-Order) หรือเจรจาระบบฝากขาย (Consignment) — อย่าเติมสต๊อกโดยอัตโนมัติ

AN — มูลค่าสูง × ไม่เคลื่อนไหว (จุดวิกฤต) เงินทุนมูลค่าสูงที่กลายเป็นสต๊อกตาย คือกลุ่มที่ประสิทธิภาพเงินทุนแย่ที่สุด บวกความเสี่ยงล้าสมัยและต้นทุนพื้นที่จัดเก็บ เปรียบได้กับ "หลุมดำของกระแสเงินสด"

• ผลกระทบ: ทุนจมมูลค่าสูงที่มีโอกาสกลายเป็นหนี้สูญ/ตัดจำหน่าย

• นโยบาย: ตัดสินใจจัดการโดยด่วน — ระบายในราคาพิเศษ / ส่งคืนซัพพลายเออร์ / หาทางใช้ทดแทน / ตัดจำหน่าย ควบคู่กับการวิเคราะห์สาเหตุเพื่อป้องกันการเกิดซ้ำ ยกระดับให้ผู้บริหารรับทราบ และห้ามสั่งซื้อเพิ่มเด็ดขาด

แถว B — บริหารแบบมาตรฐาน

• BF: ม้างานหลักของคลัง ควบคุมระดับปานกลาง ใช้ EOQ มาตรฐาน ทบทวนเป็นรอบ ตั้ง Safety Stock พอสมควร และวางระบบเติมเต็มกึ่งอัตโนมัติพร้อมเฝ้าติดตาม

• BS: เฝ้าระวังระดับรอง ทบทวนปริมาณสั่งซื้อไม่ให้บวมเกินจำเป็น

• BN: สต๊อกตายมูลค่าปานกลาง วางแผนระบาย/ตัดจำหน่ายเป็นรอบ ความเร่งด่วนรองจาก AN แต่ยังต้องลงมือ

แถว C — อย่าลงแรงเกินคุณค่า

• CF — มูลค่าต่ำ × หมุนเร็ว: กลุ่มที่ "ถูกแต่ใช้บ่อย" เป็นข้อยกเว้นที่น่าสนใจ เพราะต้นทุนถือครองแทบไม่มีนัยสำคัญ แต่หากขาดกลับก่อกวนการทำงานได้มาก นโยบายจึงยอมให้ถือ Safety Stock ค่อนข้างเผื่อได้ ใช้ระบบเติมเต็มอย่างง่าย (Two-Bin / Min–Max / สั่งเป็นล็อตใหญ่) และ ลดภาระการบริหารให้มากที่สุด — เอาสมองไปใช้กับกลุ่ม A ดีกว่า

• CS: ความสำคัญต่ำ ทบทวนเป็นรอบแบบง่าย สั่งเป็นล็อตนาน ๆ ครั้ง

• CN: งาน "สะสางคลัง" มูลค่าการเงินไม่สูง แต่กินพื้นที่และบดบังปัญหาที่แท้จริง ควรเคลียร์ออกเป็นรอบ (ขายซาก/บริจาค/ล้างสต๊อก) เพื่อคืนพื้นที่และความชัดเจนให้คลัง

สรุปนโยบายเป็น 4 โซนเชิงกลยุทธ์

เพื่อไม่ให้ท่วมด้วยรายละเอียด 9 ช่อง เราสรุปแนวทางเป็น 4 โซนที่นำไปสั่งการได้ทันที

หลักคิดที่ซ่อนอยู่คือ "ระดับความเข้มของการควบคุม" ให้ยึดตามแกน ABC (มูลค่า) ส่วน "ปริมาณสต๊อกและความเสี่ยงที่ยอมรับได้" ให้ยึดตามแกน FSN (การเคลื่อนไหว) เมื่อสองแกนนี้ทำงานร่วมกัน การตัดสินใจก็จะมีทั้งเหตุผลด้านการเงินและด้านปฏิบัติการไปพร้อมกัน

ส่งท้าย

เห็นไหมครับว่า ABC เพียงลำพังนั้น "เริ่มต้นได้ดี แต่ไปไม่สุด" เพราะมันคือพาเรโตมิติเดียว การไขว้ ABC × FSN ต่างหากที่ทำให้เรามองเห็นทั้ง เงินที่ทำงาน และ เงินที่นอนหลับ ในคลังเดียวกัน — และเปลี่ยนตารางจำแนกให้กลายเป็นแผนปฏิบัติการได้จริง

และนี่เป็นเพียงคู่แรกเท่านั้นครับ ตรรกะการไขว้แบบเดียวกันนี้ยังต่อยอดได้อีก เช่น ABC × VED (มูลค่า × ความสำคัญ) เพื่อจัดลำดับการอนุมัติสั่งซื้อ หรือ FSN × SDE (การเคลื่อนไหว × ความยากในการจัดหา) เพื่อกำหนดนโยบาย Safety Stock ให้แม่นยิ่งขึ้น ซึ่งแอดมินจะทยอยนำมาเล่าในตอนต่อ ๆ ไป

ถ้าชอบใจบทความนี้ ฝากกดไลก์ กดแชร์ ให้กำลังใจกองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรมด้วยนะครับ 🙌🙌

กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม | ชั้น 4 เลขที่ 75/6 ถนนพระรามหก แขวงทุ่งพญาไท เขตราชเทวี กรุงเทพฯ 10400 | โทร 0-2430-6875, 0-2430-6876 | Logistics@diprom.go.th | www.dol.dip.go.th

บทความโดย 
นายภาณุพงศ์ คำผาด
วิศวกรชำนาญการ
กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม